Джозеф Хиз - Бунт на продажу: как контркультура создает новую культуру потребления
Да, эти компании в наши дни ведут массированную рекламу, но они построили свой бизнес не благодаря рекламе. Когда они впервые серьезно заявляли о себе на тех или иных рынках, им это удавалось благодаря тому, что эти рынки были слишком плохо насыщены хорошими услугами. Независимые книжные магазины уже давно могли бы поставить у себя удобные кресла и начать предлагать кофе; но они не делали ничего подобного, пока не ощутили угрозу от фирм Barnes Noble и Chapters. Продавцы компании Lumberyard давным-давно могли бы прекратить вести себя нахально и отпугивать покупательниц женского пола, но они не взялись за ум, пока корпорация Home Depot не открыла свой бизнес на соседнем углу. Автосервисы давно могли бы прекратить обирать своих клиентов, но продолжали работать по-прежнему, пока компания Midas не отняла у них солидный ломоть их бизнеса. Кофейни могли бы в любой момент вложить деньги в аппараты для приготовления эспрессо, но они не делали этого до появления фирмы Starbucks. Универмаги давно могли бы ввести у себя «бесскандальную» политику возврата товара, но не делали этого, пока так не поступили крупные сети магазинов. Перечень можно продолжать до бесконечности.
Многие из этих успешных торговых сетей являются американскими потому, что именно американцы посвятили необычайно много времени и раздумий вопросу, как сделать розничное обслуживание приятным для клиентов. Сколько раз вам приходилось, зайдя в магазин, обнаруживать: персонал ведет себя так, будто делает вам одолжение, разговаривая с вами? Сколько раз вы смотрели на своего механика, подозревая, что он вас нагрел? Сколько раз в магазине электротоваров вы боялись задать вопрос из страха, что персонал начнет обращаться с вами так, будто вы дурачок? Сколько раз в стильном ресторане официант весело перечислял вам перечень фирменных блюд, не называя цены ни за одно из них? Все это относится к негативному опыту, который отталкивает клиентов. Успешная франчайзинговая фирма, как правило, имеет систему, исключающую подобные неприятности, — в противном случае страдает каждый филиал и каждая торговая точка.
Наконец, имеется существенная разница между системой франчайзинга (как McDonald's) и торговой сетью (как Starbucks). Зачастую она игнорируется. Например, авторы антиконсюмеристской телепрограммы «Изобилие» (Affluenza) телекомпании PBS проводят границу между «огромными, пришедшими извне франчайзинговыми компаниями» и местными предприятиями: «В местной кофейне можно увидеть картины людей, живущих на этой улице. Эта кофейня — ваша родная. В вашей книжной лавке немного больше шансов найти продукцию небольших издательств, публикующих гораздо более широкий ассортимент книг, чем крупные издательские дома». Помимо сомнительности этих эмпирических заявлений (произведения искусства, выполненные местными детьми, можно найти в любом франчайзинговом отделении компании Great Harvest Bread), контраст, который они видят между франчайзинговыми фирмами и местными магазинами, основан на непонимании реалий. В отличие от сети, когда каждый магазин находится в собственности корпорации-учредителя и управляется ею, в системе франчайзинга корпорация-учредитель выдает лицензию на бизнес-модель и торговую марку независимому предпринимателю, который затем управляет отделением. Крупнейшие корпорации фастфуда — такие как McDonald's, Subway и KFC — являются системами франчайзинга, т. е. этими предприятиями владеют и управляют главным образом местные предприниматели.
Франчайзинг позволяет бизнесу распространяться быстрее, поскольку для расширения не требуются реальные инвестиции капитала со стороны компании-учредителя. Также это ограничивает перекрестное субсидирование и другие «трюки», часто считающиеся конкурентами нечестными. Поскольку компания Starbucks владеет всеми ее заведениями, она готова примерно год терять деньги в каком-то одном месте, чтобы выжить из бизнеса конкурента, — эта потеря просто компенсируется выигрышами в остальных местах и допускается глобальной стратегией. Но держатель торговой лицензии в основном предоставлен сам себе, и при финансовых потерях деньги исчезают из его собственного кармана. В этом отношении предприятия, работающие по договору франшизы, по сути, являются маленькими частными компаниями и потому не могут участвовать в масштабных нечестных операциях против конкурентов, в чем их часто обвиняют оппоненты. Другими словами, у таких предприятий нет возможности реализовать глобальную стратегию.
Конечно, предприятия, работающие по договору франшизы, получают определенную выгоду от масштабной рекламы. Но самым важным фактором их конкурентоспособности обычно является бизнес-модель, которую они принимают на вооружение. Для сферы розничной торговли характерна ожесточенная конкуренция. В любом крупном городе ежегодно открываются тысячи розничных предприятий, а другие тысячи — разоряются. В ходе этой упорной борьбы одной или двум компаниям удается разработать успешный прием, который они затем «упаковывают» и продают. И в этом нет ничего страшного. Возьмем, к примеру, историю вашингтонской компании Marvelous Market, которую излагает Ритцер в одном из разделов книги «Макдональдизация общества». Компания была основана в 1960-х с конкретной целью оказать противодействие феномену марки хлеба Wonder bread. Как известно, мы есть то, что мы едим и, согласно брошюре одной компании, «пища создает настроение, пробуждает воспоминания, показывает потребности и желания, ослабляет напряжение и стимулирует творчество».
Ритцер с большим удовлетворением пишет, как неэкономично работала эта фирма. «Ее продукты были непредсказуемыми. Покупатели имели дело с результатом работы людей, а не автоматики». Разумеется, хлеб у этого предприятия получался очень хороший. И марка Marvelous Market быстро стала успешной. Продажи выросли настолько, что компания ограничила отпуск хлеба до двух батонов в руки. В итоге хозяин начал расширять производство, открыл дополнительную пекарню и приступил к поставкам в супермаркеты и рестораны. Рынок этого сорта хлеба продолжал расти, и обслуживание в фирменном магазине компании стало невыносимо медленным. Наконец хозяин не устоял и открыл вторую торговую точку. В открытом письме покупателям он пространно извинялся за это расширение, особо отмечая: новое оборудование — это по-прежнему «не автоматизированное оборудование; в новой пекарне мы изготавливаем хлеб так же, как здесь — медленно, вручную».
Некоторые могут интерпретировать эту историю как положительный пример надлежащего функционирования капиталистической системы. Хороший хлеб вытесняет плохой. Ритцер же, кроме всего прочего, представляет эту историю в виде нравоучительной притчи — драматического примера того, какой обольстительной может быть песня сирен макдональдизации. Однако он не объясняет одной вещи. В конце концов, какое имеет значение, сколько существует магазинов Marvelous Market — один, два или двадцать, если продаваемый там хлеб одинаково хорош? Ритцер, в конечном счете, лишь создает фетиш из того, что является непостоянным, непредсказуемым и необычным, противопоставляя это простому, предсказуемому и распространенному. Однако это всего лишь его личное мнение, а не повод для недовольства организацией общества. Этому автору, как и многим бунтарям контркультуры, идеальная личность представляется неким «спонтанным человеком», который, отказываясь соблюдать какие бы то ни было правила и установления, начинает испытывать фобию к любому упорядоченному поведению. К чести Ритцера следует сказать, что свою собственную критику гомогенизации он доводит до логического заключения. В разделе, описывающем различные стратегии сопротивления макдональдизации, он предлагает несколько советов, как можно избежать превращения в роботов. К ним относятся: проживание в доме, построенном своими руками, самостоятельная смена масла в машине, отказ наговаривать послания на автоответчик, пользование наличными деньгами вместо кредитной карты, знакомство с местными жителями на месте проведения отпуска, бойкотирование крупных стадионов и, самое нелепое, избегание любой повседневной рутины: «Старайтесь день ото дня делать как можно больше вещей как-нибудь по-новому», — рекомендует он.
