Процессный подход. Практика - Евгений Шалагин
Одна из массовых типичных ошибок компаний — фокусирование на создании и улучшении мелких локальных бизнес-инструментов. Я называю такие инструменты «заплатками», хотя и это название некорректно — связи между ними и смежными процессами вообще нет. При этом, эта деятельность обычно настолько активная («изо всех сил»), что иногда и вправду начинаешь верить, что ведется какое-то реальное улучшение чего-то. Но это всегда лишь имитация бурной деятельности, улучшения ради улучшений, а не ради результата.
Например, в одной из компаний задались целью тотальной автоматизированной маркировки ТМЦ на складе с помощью 1С. Идея правильная и нужная (при осознанном внедрении), но возникла она исключительно из моды, современной тенденции. В компании на тот момент не было единой установленной системы идентификации ТМЦ (по проектам, складам или по номенклатуре), отсутствовало сквозное движение спецификации ТМЦ в 1С (от разработчика, до закупки и оприходования на склад, выдачи в производство), складских помещений было более десятка, размещение ТМЦ на складах — преимущественно по типам номенклатуры. Не было совсем никакой оценки эффективности складской службы и ее деятельности (при обследовании выявлено, что численность персонала службы снабжения данной компании кратно выше аналогичных служб конкурентов, при сопоставимых объемах закупок и видов закупаемых ТМЦ). Девиз внедрения этой «заплатки» (целью его назвать никак нельзя) — «теперь будет порядок». Но будет ли? Результат такого внедрения подлежит полной программной переделке (и тотальной переклейке маркировки всех ТМЦ) сразу после внедрения единого процесса закупок, принятия единой корректной системы маркировки ТМЦ, определении показателей эффективности службы. То есть сразу, изначально, предполагались двукратные трудозатраты на внедрение комплекса автоматизированной маркировки ТМЦ — типичный пример работы «изо всех сил».
Что еще может быть сигналом или индикатором проблем с процессами в компании? Самый главный индикатор — отсутствие роста компании. Планы и цели компании обязательно должны включать стабильный ежегодный прирост по выручке не ниже 3–5%, с учетом существующей инфляции. Такой равномерный ежегодный рост выручки свидетельствует, что сохраняются отношения и с традиционными Заказчиками, и, возможно, привлекаются и новые Заказчики. Компания, которая не растет — либо стагнирует, находясь на плато своего жизненного цикла, либо уже на нисходящей кривой [1]. Идет потеря рынка, ресурсы не развиваются и не улучшаются, процессы бюрократизируются, сроки их исполнения растут. Обычно это сразу и хорошо чувствуют все Ваши партнеры (заказчики, поставщики, конкуренты, персонал). Всё достаточно просто: нет роста — нет развития и инвестиций — ничего не меняется (ССЧ, цели, зарплата, кадровый лифт, условия труда, оборудование и пр.) — умирает инициатива, падает эффективность и качество, растёт бюрократия, растут требования к мелочным процедурам, появляются неправильные цели, уныние и депрессия, начинается поиск новых эмоций и точек роста на стороне активным персоналом. Поэтому отсутствие роста — безусловный повод скорейшего реинжиниринга всех бизнес-процессов компании, пересмотра целей и показателей эффективности и результативности всех бизнес-процессов, «встряски» коллектива.
Очень важно поддерживать сбалансированное развитие компании на всех уровнях менеджмента — НД СМК, Кайдзен, стратегический и инвестиционный комитеты. Способствовать максимальному и повсеместному применению всех семи принципов менеджмента СМК.
1.6. Нормативная документация СМК
Реальное внедрение процессного подхода безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для успешного прохождения текущих аудитов СМК необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.
Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства, Производственной системы и пр. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.
Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).
Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:
— формат хранения НД СМК «для всех» — исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);
— единое место хранения НД СМК — сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;
— права доступа к сетевой папке «Документация СМК» — у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК — «полные» (ответственность за управление НД СМК);
— все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;
— ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.
Со временем это обеспечило практически 100 % знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.
1.7. Психологические аспекты
Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности — никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес
Люди боятся перемен, а тому, чего они боятся, — они сопротивляются. Уильям Эдвардс Деминг
Успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны — мы рассматриваем любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы — каждая возможность воспринимается нами, как проблема. Ицхак Кальдерон Адизес
Реорганизация — всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда — саботаж, наветы, обман, клевета и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает наиболее консервативная часть коллектива (от 5 % до 15 % любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5 % до 10 % коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами — из-за затронувших их последующих изменений.
Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми
