Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян
Одна крупная производственная компания на протяжении нескольких лет откладывала реструктуризацию, считая, что пока не время и надо подождать, когда рынок стабилизируется. Руководство убеждало себя и инвесторов в том, что это скоро произойдет. Конкуренты, которые не стали медлить с изменением бизнес-модели и пересмотром приоритетов, быстро захватили долю рынка. В результате компания потеряла не только прибыль, но и квалифицированных сотрудников, переставших доверять руководству. Попытка произвести изменения через два года после того, как это необходимо было сделать, вылилась в кризис сопротивления и повлекла за собой экстренную перестройку управленческой и организационной структуры – гораздо более болезненную, чем если бы трансформация началась вовремя.
Попробуйте честно ответить себе на такие вопросы:
1. Осознает ли ваша команда, что старые подходы перестали работать?
2. Есть ли у вас и у ключевых людей компании реальное желание менять ситуацию, а не выжидать?
3. Обладаете ли вы достаточным объемом знаний и нужным количеством инструментов, чтобы начать трансформацию?
4. Есть ли у вас доступ к нужным ресурсам и чувствуете ли вы поддержку для того, чтобы сделать первые шаги?
Если ответов «да» мало, значит, вы застряли в иллюзии «сейчас не время для изменений». А стагнация тем не менее живет по своим законам. Понимание этого факта – первый шаг к разморозке системы.
Иллюзия «контроль – это стабильность»
Когда ситуация становится неопределенной, многие управленцы инстинктивно усиливают контроль. Больше отчетов, жесткие KPI, постоянный надзор – кажется, так можно удержать бизнес на плаву. Но именно это часто дает обратный эффект.
Парадокс контроля в том, что чем сильнее давление на команду, тем слабее она становится. Инициатива уходит, ответственность растворяется в бюрократии, а энергия и креативность иссякают.
Определить, попали ли вы под власть этой иллюзии, вам поможет простая проверка. Ответьте на следующие вопросы:
1. Сколько в вашей компании отчетов для информирования, а сколько – для контроля?
2. Как часто сотрудники делают не то, что нужно для бизнеса, а то, что будет отражено в отчетах?
3. Присущ ли команде страх ошибиться из-за жесткого контроля с вашей стороны?
А теперь с помощью таблицы 3 проверьте, какой стратегии вы придерживаетесь – стратегии жесткого контроля или выбора направления.
Таблица 3. Характерные черты контроля и выбора направления как главных управленческих стратегий
Совет директоров и комитеты часто попадают в ловушку усиления контроля (жесткие регламенты, бесконечные отчеты, частые запросы информации) как способа обезопасить себя, защититься от рисков. Но это разрушает доверие между советом и менеджментом, снижает скорость принятия решений и подавляет инициативу топ-менеджеров. Совету стоит перейти от роли контроллера к роли партнера и драйвера изменений, создать условия для открытого и системного диалога.
Как показывает Cynefin framework[7], разработанная консультантом по менеджменту и исследователем в области управления знаниями Дэйвом Сноуденом, разные управленческие ситуации требуют разных подходов: в простых и понятных системах эффективен контроль, но в сложных и хаотичных условиях попытка закрутить гайки приводит к провалу. Там нужны не приказы, а эксперименты, гибкость и доверие – именно то, что позволяет организации находить новые и нестандартные решения.
Задача
Найдите одну область, где можно уменьшить контроль за сотрудниками и усилить их поддержку. Попробуйте сделать это уже на следующей неделе и посмотрите, что изменится.
Иллюзия «новые инициативы – это риск»
В условиях спада главная ошибка – воспринимать новые проекты как угрозу. «Лучше не трогать, а то еще хуже станет», – думают управленцы. Но без движения бизнес обречен на стагнацию.
Как говорил Тайити Оно, основатель Toyota Production System: «Лучшее улучшение – небольшое, но постоянное». Малые шаги и быстрые циклы экспериментов – ключ к выживанию.
Представьте, что все ваши инициативы – это инвестиционный портфель. Важно не вкладывать все средства в одни активы, а диверсифицировать. Для этого полезно задаться такими вопросами:
● Какие проекты «безопасны» и нужны для поддержания бизнеса?
● Какие проекты относятся к разряду «рискованных», связаны с высоким потенциалом роста?
● Какие из «маленьких экспериментов» можно быстро остановить или масштабировать?
Упражнение
Составьте матрицу ваших текущих инициатив с осями «риск – отдача» (в качестве ориентира используйте приведенную здесь схему). Какие инициативы вы готовы заморозить, какие усилить, а какие запустить в пилотном режиме?
Рис. 1. Матрица «риск – отдача»
Проекты роста – инициативы, которые потенциально могут существенно расширять бизнес, но при этом сопряжены с серьезными рисками. Это крупные инвестиции или масштабные изменения, способные привести к значительному росту компании.
Малые эксперименты с риском – проекты, требующие рискованных действий, но при этом не дающие высокой
отдачи. Это своего рода тесты, эксперименты, необходимые для изучения новых возможностей, но не обязательно способные привести к значимым результатам.
Безопасные инициативы – оптимальные варианты с точки зрения баланса риска и результата. Это проекты с относительно низким уровнем риска, дающие при этом хорошую отдачу. Такие инициативы (если они есть) стоит реализовывать в первую очередь.
Затраты без пользы – инициативы с минимальными рисками, но и с низкой отдачей – фактически трата ресурсов без значимого результата. Такие проекты стоит минимизировать или исключить.
Не бойтесь мелких проектов. Именно они дают простор для обучения и быстрого реагирования на текущую ситуацию.
Ограничение-ловушка
Даже при создании портфеля инициатив легко попасть в такую крайность, как создание «безопасных» проектов. Если 90% проектов «безопасные» и «низкорисковые», это означает, что компания не выходит из зоны комфорта. Такой портфель просто расходует ресурсы впустую, не давая бизнесу двигаться вперед. Риск – это не только возможность потерять, но и шанс найти новые точки роста.
Баланс – ключ
Чем выше доля экспериментов с продуманным риском, тем быстрее вы сможете адаптироваться к внешним изменениям и перезапустить компанию, обеспечив ей рост.
Собственники и совет задают стратегический уровень допустимого риска и впадают в иллюзию, что рисковые инициативы – это нечто опасное и негативное. Тем не менее именно от способности собственника и совета открыться новым подходам зависит, насколько быстро организация будет адаптироваться к новой ситуации и развиваться. Эффективный совет поддерживает сбалансированный портфель инициатив и поощряет проведение экспериментов, даже если часть из них окажутся неудачными.
Иллюзия «все дело в мотивации»
Когда бизнес заходит в стагнацию, естественная реакция руководителя – попытаться «завести» команду. Предложение сотрудникам бонусов,
