Дмитрий Григорьев - Бизнес-тренинг: как это делается
• обеспечение канцтоварами. Позаботьтесь о том, чтобы у вас были флипчарты и достаточное число листов к ним, маркеры и бумажный скотч. Не полагайтесь на сотрудников заказчика, думая, что они сами обеспечат вас всем необходимым. Четко проговорите с ними, что они должны вам предоставить. Иначе вы можете обнаружить за 5 минут до начала тренинга вместо маркеров для флипчарта текстовыделители. Если вы любите гарантии во всем – приносите свои маркеры и бумажный скотч;
• организация кофе-брейков и обеда. По возможности проводите обеды и кофе-брейки организованно для всех участников, что позволит эффективнее управлять временем, создавать больше возможностей для неформального общения и поддерживать ощущение непрерывности тренинга;
• размножение и оформление раздаточных материалов;
• обеспечение наличия необходимых технических средств (например, оборудования для мультимедийных презентаций);
• определение рамок участия в тренинге представителя заказчика. Оптимально, если перед корпоративным тренингом вступительное слово скажет топ-менеджер компании. Оно должно показать участникам связь тренинга с бизнес-целями и продемонстрировать важность его задач для развития компании. Рекомендуется провести предварительное обсуждение с топ-менеджером, который будет говорить вступительное слово. Это даст вам возможность согласовать тезисы, позволяющие выразить как его собственные, так и нужные вам идеи по поводу проводимого тренинга.
Глава 6
Оценка эффективности тренинга
6.1. Зачем бизнес-тренеру проводить оценку эффективности и анализ тренингов
Оценка эффективности обучающих программ и даже отдельных тренингов – важная задача для компании, которая серьезно относится к инвестициям. Заказывая тренинг, она затрачивает существенные ресурсы, которые не ограничиваются только гонорарами тренеров. Естественно, менеджменту нужна уверенность, что эти вложения будут выгодны и в итоге принесут прибыль.
Предлагаю рассмотреть тему оценки эффективности тренинга с точки зрения тренера, а не заказчика. Если бы я писал этот раздел для HR-менеджеров или руководителей компании, наверное, он был бы другим.
Итак, зачем именно бизнес-тренеру проводить оценку эффективности своих тренингов, даже если заказчик этого не требует? Для этого есть как минимум четыре веских основания.
В главе 1 я говорил о том, что у тренера должна быть своя миссия. По моему мнению, она не может сводиться к зарабатыванию денег, получению известности и даже к максимально полному удовлетворению потребностей клиентов. Миссия профессиональной деятельности всегда связана с ответом на вопрос о том, что мы привнесем в этот мир, что изменим в нем.
В самом начале книги я приводил притчу о трех рабочих (см. начало раздела 1.1). Если вы не помните, о чем речь, прошу – перечитайте ее. Лично мне гораздо комфортнее быть тем, кто строит храм, хотя он тоже таскает камни и зарабатывает деньги для семьи.
Во-первых, тренеру важно быть уверенным в том, что он не отклонился от своей миссии, последовательно реализует ее. Он должен видеть, как благодаря его усилиям «возводится храм». Это дает ему смысл, энергию, силы, делает его харизматичным. И это первая причина, по которой ему важно оценивать эффект своих тренингов.
Во-вторых, тренеру нужно повышать свою эффективность. Материал для анализа и развития собственной деятельности, тренинговых программ, своих навыков, корректировки собственного стиля проведения тренинга он может получить в рамках процедуры оценки.
В-третьих, тренеру важно показать практический эффект от тренинга заказчику. И не только для того, чтобы получить письмо-отзыв, новый заказ или даже добиться, чтобы заказчик рекомендовал его всем своим друзьям и коллегам. Тренинги, не дающие желаемых результатов, потенциально вредны для рынка тренинговых услуг. Они могут демотивировать участников и сформировать в компании заказчика ложное представление о неэффективности тренингов в целом. Поэтому тренер как представитель профессионального сообщества обязан заботиться не только о своем индивидуальном имидже или имидже своей компании, но и продвигать тренинг как эффективный инструмент решения бизнес-задач.
Наконец, в-четвертых, опытные тренеры говорят, что сам по себе тренинг или даже целая программа вряд ли приведут к существенным изменениям в компании, если их эффект и внедрение изменений, на которые они направлены, не будет поддерживаться менеджментом этой компании в каждодневной практике.
Поэтому тренеру в рамках оценки результатов важно получить четкую картину того, насколько участники улучшат свою деятельность и какого типа поддержка от менеджмента компании-заказчика или посттренинговое сопровождение будут способствовать закреплению эффекта. Эта информация может послужить материалом для обсуждения итогов тренинга с заказчиком.
6.2. Модели оценки бизнес-тренинга
Существует достаточно много подходов, моделей и технологий оценки эффективности тренингов. В реальной практике тренеру вряд ли удастся реализовать их целиком, однако полезно понимать методологию, которая лежит в их основе.
Кратко разберем наиболее известные модели оценки эффективности тренингов. Классической считается модель, предложенная Дональдом Киркпатриком. Согласно ей, выделяются четыре уровня оценки обучения:
• уровень «реакции» (оценка отношения участников к тренингу и тренеру);
• уровень «усвоения» (оценка изменения знаний, навыков и установок участников в результате проведения тренинга);
• уровень «поведения» (оценка того, насколько изменились действия участников после тренинга, как они используют полученные знания и навыки);
• уровень «результатов» (оценка изменений нефинансовых бизнес-показателей компании, которые связаны с тем, что участники прошли обучение: повышение уровня обслуживания клиентов, производительности труда, качества, снижение текучести кадров).
Модель Киркпатрика имеет иерархическое строение: каждый последующий уровень результатов не может быть достигнут без предшествующего. Говоря о важности оценки степени удовлетворенности участников тренингом, он отмечает, что если те не будут реагировать позитивно, то у них не появится мотивации к обучению. По мнению Киркпатрика, удовлетворенность участников – не гарантия успешного обучения, однако отрицательная реакция почти наверняка означает уменьшение вероятности усвоения знаний и навыков.
