Джозеф Бойетт - Гуру маркетинга

Ключевым статистическим показателем для понимания важности удержания потребителей и управления этим удержанием является пожизненная ценность среднего потребителя.

Для реализации CRM необходимо выполнить четыре основных действия.

♦ Идентифицируйте своих потребителей и создайте базу данных с ключевой информацией о покупательском поведении каждого из них.

♦ Дифференцируйте своих потребителей в соответствии с их ценностью для вашей компании.

♦ Взаимодействуйте со своими потребителями, чтобы узнать больше об их запросах, интересах и приоритетах.

Гуру по вопросам потребительского капитала

Роберт Блаттберг, соавтор книги Потребительский капитал

Кевин Клэнси, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Лаура Дэй, автор книги Практическая интуиция для достижения успеха

Гарри Гетц, соавтор книги Потребительский капитал

Питер Криг, соавтор книги Контринтуитивный маркетинг

Катерин Лемон, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Роланд Руст, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Жаклин Томас, соавтор книги Потребительский капитал

Глава 5 Все, что вам необходимо, – это потребительский капитал

В конце 1990-х и в начале 2000-х несколько групп маркетинговых гуру проанализировали приемы, предлагаемые для устранения проблем, связанных с маркетингом, особенно возникающих из-за увлечения брендами и взаимоотношениями с потребителями, после чего объявили, что они не удовлетворены. Ни одно из предлагаемых лекарств этого рода, по мнению этих гуру, не позволяло реально излечивать маркетинговые болезни. Порой их приходилось принимать в более крупных дозах, порой внимание привлекали их более впечатляющие названия, под которыми предлагались все эти эликсиры. Средством для устранения маркетинговых проблем, считали эти гуру, является потребительский капитал, под которым они понимают сумму пожизненной ценности всех потребителей компании. Потребители компании – вот кто истинный финансовый актив, которым и надо управлять как активом. Долгосрочной целью компании должна быть максимизация потребительской рентабельности, а не рентабельности продуктов. Фактически, утверждают они, «рабское стремление к рентабельности по продуктам (сторонниками которого являются гуру, специализирующиеся на управлении брендами) может оказаться опасным для благополучия компании!»

В своей книге Управление потребительским капиталом профессора по курсу маркетинга Роланд Руст, Валари Цайтхамл и Катерин Лемон называют эту опасность « смертельной спиралью, возникающей из-за зацикленности на продуктовой рентабельности ».

Смертельная спираль продуктовой рентабельности

В дальнейшем мы будем называть всю группу Руста, Цайтхамла и Лемон для краткости просто Рустом. Руст отмечает, что компания, концентрирующая свои усилия на брендинге и других маркетинговых стратегиях, в центре которых находится продукт, часто попадает в цикл деструктивной динамики. Такие компании измеряют рентабельность своих продуктов, устанавливают минимальный уровень рентабельности, который они считают для себя приемлемым, и устраняют из своих продуктовых линий любой продукт, который не отвечает требованиям минимальной рентабельности, после чего повторяют этот процесс. Логика, лежащая в основе парадигмы продуктовой рентабельности, утверждает Руст, проста.

«Если нерентабельные продукты отделяются от рентабельных, они прекращают снижать рентабельность компании. В ассортименте остаются только те продукты, которые приносят доход, поэтому ресурсы направляются только туда, где они приносят наивысшие результаты. Со временем средняя рентабельность продуктов, выпускаемых компанией, становится все выше и выше, и как результат растет и общая доходность компании. По мере того как компания все более успешно реализует такой подход, все основные финансовые индикаторы бизнеса (например, доходность на капитал, доходность на активы, чистая прибыль и т. д.) должны возрастать».

Руст признает, что с такой логикой спорить трудно. В конце концов, как может компания быть успешной, продавая продукты, не приносящие ей прибыль? Тем не менее, считают наши гуру, в этой логике есть что-то неправильное. И действительно, логика на основе парадигмы продуктовой рентабельности оказывается неудачной и для самих компаний, и для их потребителей. Руст иллюстрирует этот вывод рассказом о небольшой, но в свое время доходной сети бакалейных магазинов, называющейся Schmidt Groceries.

Schmidt Groceries в свое время была основным бакалейным магазином в местечке Хилвью, расположенном неподалеку от городка Мьюзик-Сити, Теннеси. В конце 1970-х гг., как и многие другие сети бакалейных магазинов, сеть Schmidt Groceries начала устанавливать у себя сканерную технологию, которая, помимо прочих вещей, позволяла ей оперативно отслеживать продажи продуктов, уточнять запасы и избавляться от вяло реализуемых и неприбыльных продуктов. Поступая таким образом, Schmidt Groceries была уверена, что сможет не только повысить свою прибыль, но также гарантировать, что в ее запасах обязательно будут те товары, которые потребители хотят покупать больше всего. Персонал магазина в Хилвью, как и в других магазинах Schmidt Groceries, прошел подготовку, в ходе которой его научили регулярно анализировать данные сканирования и устранять из ассортимента наименее рентабельные продукты.

Одной из первых вещей, которую персонал Schmidt Groceries заметил в магазине Хилвью, оказалось то, что некоторые гастрономические продукты, такие, как свежевыжатый апельсиновый сок или свежие пироги, не продавались в этом магазине столь же хорошо, как в Emerald Heights, более дорогом магазине сети Schmidt.

Руководство магазина Schmidt Groceries в Хилвью быстро пришло к выводу, что эти неприбыльные товары следует исключить из ассортимента. Как они и ожидали, некоторые потребители высказывали по этому поводу жалобы и даже угрожали перейти в более дорогой бакалейный магазин Andre’s, если им потребуются отсутствующие товары. Руководство магазина Schmidt Groceries терпеливо объясняло недовольным, что апельсиновый сок и пироги для них нерентабельны и поэтому от них пришлось отказаться. Разумеется, они потеряли часть потребителей высшей категории, но тогда их это не сильно обеспокоило.

Они были уверены, что большинство покупателей Schmidt Groceries не станут проделывать дополнительный путь, чтобы добраться до Andre’s. Руководство Schmidt Groceries не проявило беспокойства и тогда, когда Andre’s открыла еще один свой магазин, на этот раз всего за несколько кварталов, хотя из-за этого Schmidt Groceries потеряли еще часть своих потребителей.