Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество
Размышления о бенчмаркинге
После Дня качества наши герои шли домой и думали про себя (опять одинаково): «В общем, День качества прошел, как всегда, обычно, нормально. Не так уж все плохо, кое-что даже получше, чем у некоторых других предприятий. И есть кое-какие прорывы, есть улучшения в деятельности. Институт завел у себя электронный архив проектов (завод модернизировал некоторые установки). Предприятие вопреки всему продолжает развиваться само и развивать свои продукты. Персонал предприятия вопреки неуклюжим попыткам руководства продолжает работать, творить и исправлять ошибки. Все не так плохо, отчего же так тоскливо на душе? Может быть оттого, что мы не делимся нашим настоящим опытом, а придумываем какие-то химеры? Откуда это чувство глубокого неудовлетворения? Может быть оттого, что мы не всегда говорим, что думаем, а делаем не всегда, что говорим? Может быть, мы не правильно осуществляем бенчмаркинг? А может быть, никакого бенчмаркинга в природе и не существует? Может, это выдумки досужих консультантов? Они ведь столько всего напридумывали, какие-то аудиты внутренние? Может, это все выдумки? Может, нет никаких таких реинжинирингов? А может тогда и систем менеджмента не существует? А что? Почему бы и нет? Ведь много чего мы обсуждаем, чего нет в природе. Инопланетяне разные не сходят со страниц газет, а чем они лучше систем менеджмента?! НЛО нет и СМК тоже нет. «Неопознанные нелетающие системы менеджмента» – звучит красиво, – а «внутренний аудит» – это полтергейст какой-то. И то, и другое существует, но неподвластно человеку».
Размышления наших героев совершенно одинаковым образом прервали их жены по приходе домой: «Быстро вы на своем Дне управились, я даже ужин не успела приготовить». А наши герои одинаково ответили женам: «На дне, говоришь? Может быть, ты права, мы были на дне, но теперь мы поднимаемся. Правда, не понятно, как быстро и в каком направлении, но ото дна мы оторвались точно. Мы еще уплыли недалеко, но дело идет ко всплытию. А вот когда мы всплывем, вот тогда и займемся бенч-маркингом и реинжинирингом». И довольные этим герои наши перестали горевать и расстраиваться.
Откровение Стратегия «Перекресного опыления»
Конкуренция – кто-то выиграл, кто-то проиграл.
Сотрудничество – выигрывают все!
Эдвард Деминг
Сейчас появилось довольно много публикаций на тему эталонного сопоставления (бенчмаркинг осваивает нашу территорию), и акцент в них делается на механизм, методологию проведения – этапы, шаги, стадии, на описание различных видов бенчмаркинга – процессный, функциональный, стратегический, внутрифирменный, бенчмаркинг продукта и так далее. Нам бы как раз не хотелось бы в этой главе описывать то, что вам уже известно и/или не составит труда найти в Интернете, в журналах, наткнувшись на первую же статью по теме. Наша цель, во-первых, заинтересовать читателя, который раньше не встречался с этим термином (затем он уже доберет информации из других типовых статей), во-вторых, вселить в сознание менеджеров понимание того, что бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса.
Клептомания, возведенная в ранг искусства управления
Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент – искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуры, выбрать эффективную стратегию развития.
С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра, посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, появлялся соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.
Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.
По разным оценкам от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах.
Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту.
Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании «Nissan», которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем количество таких машин измерялось не десятками, и даже не сотнями, а тысячами. А примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел «Nissan-Micra», который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе.
Детальный анализ б/у автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других, и избегать расплаты за свои ошибки».
Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемости, определяет потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.
Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе в отношении конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Еще Суньцзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «если знаешь его (врага) и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Однако потоки получаемой информации не всегда могут стать новыми знаниями для бизнеса. Конкурентная разведка, или ее более мягкий вариант – анализ конкурентоспособности, позволяет выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняет, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать у себя в компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенч-маркинг.
