Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко
Заметки душнилы
Какое ваше дело?
[42]
Довольно часто на консультации приходят с проблемами, решать которые нет смысла. Иногда потому, что это не по силам, – например, когда рядовой сотрудник компании возмущается отсутствием прозрачной системы распределения бонусов и премий. Лучшим процессуальным решением было бы «продать» на самый верх процесс премирования, однако это вряд ли в силах данного сотрудника.
Еще сложнее, когда сотрудник выбирает в качестве важной и необходимой для решения проблему, влияние которой на себя лично не может сформулировать. Примеры: коллега некорректно ведет свои проекты; руководитель соседнего отдела ужасно обращается со своими подчиненными; клиент расточительно распоряжается своим бюджетом.
Я не призываю быть совершеннейшим эгоистом и думать только о шкурном интересе. В конце концов, на альтруистах стоит наше общество. Однако если мы говорим именно об эскалации руководству ситуации как конфликта, совершенно верным и справедливым вопросом руководителя будет следующий: как эта ситуация задевает лично тебя, мешает тебе добиваться результата?
Ровно поэтому, если вы хотите эскалировать любой конфликт, необходимо очень четко сформулировать проблему, которую этот конфликт мешает вам решить самостоятельно (а иначе, зачем вам эскалация, если вы все можете сами?).
Кстати, вопрос «Как это связано со мной и моими результатами?» позволит вам более осознанно действовать в ситуациях корпоративных конфликтов. К примеру, один топ-менеджер жаловался мне на некорректное поведение руководителя смежного отдела, но не мог ответить на вопрос: «Чем тебе лично это вредит?» Покопавшись, мы сформулировали вполне четкие риски: опасение, что отдел затянет сроки из-за сложных внутренних согласований и что некорректность общения начинает проявляться во взаимодействии этого руководителя с подчиненными уже самого топ-менеджера и мешать им выполнять задачи его отдела.
Сразу стало понятно, как и какие проблемы надо решать: отдельно разбираться с риском длительных согласований и отдельно – защищать сотрудников своего отдела от произвола руководителя-смежника.
О некорректном поведении мой клиент пообщался с HR, мотивируя, что оно не соответствует корпоративной культуре. Оказалось, они уже знали о проблеме и работали над ее решением в своем фирменном стиле неторопливой бюрократической машины. Но это было уже не так важно: проблема несоответствия корпоративной культуре не подменила в итоге вполне конкретные риски для моего ученика, и его проблемы (задержка проекта и сложности взаимодействия отделов) были вовремя решены.
Когда эскалируете конфликт, четко обозначьте, почему ситуация для вас проблематична.
Шаг 2. Опишите, как именно вы пытались решить проблему на своем уровне.
Вопрос «А пытались ли вы просто поговорить?» может здорово раздражать сотрудника, который пришел к руководителю как к последнему средству спасения. И тем не менее это нормально, что вам его задают.
Как руководитель, которому рассказывают о проблеме, вы обязаны также уточнить, что уже сделано для ее решения, чтобы не предлагать те идеи, которые уже были проверены и отброшены. Вы удивитесь, как много сотрудников действительно доводят до сведения руководителя свои проблемы в тот момент, когда проблема только возникла, хотя они имели все возможности самостоятельно с ней разобраться.
Для того чтобы предупредить этот вопрос и первый совет, который вам может дать руководитель, понадеявшись, что это заставит вас вернуться к поиску самостоятельного решения, и нужен шаг 2: описание того, что вы уже сделали самостоятельно.
В соответствии с нашей четырехэтапной системой решения конфликта вам предстоит рассказать о первых трех этапах самостоятельного решения конфликта.
Этот рассказ должен быть основан на принципах, о которых идет речь на втором этапе:
• факт, на который вы даете обратную связь, – это ваша проблема;
• я-эмоции и я-ощущение не подменяют факты, а помогают обрисовать контекст;
• потребности помогут показать, почему вам это важно;
• какое управленческое воздействие вы ждете (об этом мы поговорим отдельно).
Содержательная часть описания (без упоминания об управленческом воздействии) в кейсе с аналитиком звучала примерно так: «Я увидел проблему […] на проекте и уточнил у тимлида, как нам действовать, чтобы устранить несоответствие. Однако он ответил, что меня это не касается, моя документация нужна только для отчета. Я пробовал подходить лично, писать письма и назначать встречи для обсуждения проблемы, но он либо игнорирует меня, либо отвечает, что у него нет на меня времени».
Кейс. Опишите шаги, которые уже предприняли для решения проблемы
Вот как описала эскалацию проблемы наша ученица (назовем ее Ольгой) по поводу сотрудницы, которую недавно наняли в команду операторов кол-центра: «Мы ожидаем от наших операторов проявления доброжелательности и эмпатии по отношению к клиентам, и я указывала Светлане, что ее фразы “Сами виноваты” и “Ну что ж вы не перезагрузили, а уже звоните” не отвечают принятому у нас тону общения с клиентами. Такой разговор состоялся несколько раз, и я получала от нее заверения, что этого больше не будет, но ситуация повторялась. После того как обратная связь не дала результата, я предупредила, что низкая оценка удовлетворенности клиентов может привести к тому, что она не пройдет испытательный срок. Сейчас Светлана обвиняет меня в предвзятости и отсутствии предупреждений, поэтому я вижу необходимость эскалировать конфликт».
Ольга четко смогла перечислить действия, которые уже сделала самостоятельно для решения этой проблемы и которые не сработали или не до конца решили конфликт, и сократила тем самым несколько итераций обсуждения проблемы с руководством.
При эскалации конфликта покажите, как проблему уже пробовали решать и что из этого вышло. Используйте все принципы обратной связи (факты без оценок, «я-сообщения», потребности и управленческое воздействие), чтобы изложить ситуацию.
Шаг 3. Уточните, чего именно вы хотите от руководителя.
В ситуации, когда вы приходите к руководителю с проблемой, которую не готовы или не можете решать самостоятельно, передача ответственности за решение проблемы не является единственным вариантом. То, чего вы ждете от руководителя, зависит от степени его вовлеченности и необходимой траты сил.
Варианты следующие.
Опция А: попросить совета. Это стоит делать, если вы хотите вовлечь руководителя, негласно выяснить мнение о каких-то своих будущих действиях или узнать точку зрения человека, который располагает другой информацией. Просить совета выгодно по нескольким причинам:
1. Вы все еще вкладываете собственные силы и не запрашиваете большого участия от руководителя. Нередко дать совет
