Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
В течение многих лет затраты Kmart были выше, накладные расходы больше — она заплыла жирком, не была экономной. Напротив, Wal-Mart за счет своей политики ежедневных низких цен сумела передать любовь к экономии своим покупателям.
Для большинства клиентов цена чрезвычайно важна. Лидеры сервиса — Amazon, Southwest Airlines и Wal-Mart — мастера по удержанию низких цен и сокращению издержек. Ныне покойный Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил: «Сбереженный доллар — это доллар, отданный покупателю». Многие фирмы считают, что сбереженный доллар — это доллар, отданный управленческой верхушке.
Kmart нужно «похудеть» наверху и заставить всех и каждого в компании искать способы снижения затрат. Она должна стать рациональной и бережливой, и начать надо с кабинета генерального директора. Но 21 января 2002 г. совет директоров сделал обратное. Он поднял зарплату CEO Чаку Конавэю почти до 1,5 млн. долл. в год, хотя в 2000 г. при подписании контракта ему было обещано 1,4 млн. долл. Более того, Конавэй получил право на ежегодные премии в размере не менее 125 % годовой зарплаты, или 1,875 млн. долл.
Новый контракт Конавэя предусматривал и другие выплаты. Таким был первый шаг Kmart к снижению издержек: заплатить своему CEO 11,5 млн. долл. только для того, чтобы тот остался. Но 11 марта 2002 г. Конавэй был уволен. Его выходное пособие было снижено до 9,5 млн. долл.
Руководство компании и совет директоров так ничего и не поняли. Если бы они потратили эти деньги в течение следующих двух лет на изменение отношения своего персонала и обучение его искусству быстрого и вежливого обслуживания, их магазины перестали бы приносить убытки.
Но, несмотря на очевидность и наглядность фактов, большинство компаний в мире продолжают идти по стопам Kmart, а рынок достается таким, как Wal-Mart.
Сервис — самая слабая сторона Kmart. Как правило, ее сотрудники плохо обучены, недружелюбны и не понимают, что работают в индустрии сервиса. Хотя если бы вы прочли отчет компании за 2001 г., то были бы убеждены, что это самая сервисно-ориентированная розничная сеть в США.
В 1991 г. продажи Wal-Mart выросли на 35 % и составили 44 млрд. долл., а продажи Kmart увеличились всего на 1,1 % и составили 24,9 млрд. долл.
Один из способов улучшить сервис — дать своим сотрудникам почувствовать, что они нужны, их любят и высоко ценят. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник обращался с клиентом, как с королевской особой, вы должны сами обращаться с ним, как с королевской особой. Wal-Mart платит сотрудникам меньше всех в любой стране, где работает, но показывает своим людям, что они нужны, их любят и ценят. Kmart никогда не применяла эту стратегию. Немногие сотрудники считают, что компания их ценит; и это отражается на продажах и лояльности покупателей.
Когда рядовым сотрудникам платят мало, очень важно дать им почувствовать, что их высоко ценят. Один из секретов лидеров сервиса состоит в том, что они любят свой персонал. Southwest Airlines — отличный тому пример. Сэм Уолтон тоже всегда говорил, что его любимые люди — его сотрудники. В Kmart любили только Уолл-стрит и банки.
С 1987 г. продажи Kmart увеличились на 52 %, достигнув 36 млрд. долл., продажи сети Target увеличились в 6 раз, достигнув 33 млрд. долл., а продажи Wal-Mart выросли в 18 раз и достигли 220 млрд. долл. Картина с прибылью еще хуже. За 14 лет Kmart заработала 3,8 млрд. долл. — примерно столько Wal-Mart зарабатывает всего за шесть месяцев.
Сэм Уолтон однажды сказал: «Довольные, лояльные, постоянные покупатели — вот источник впечатляющих прибылей Wal-Mart. А высокая лояльность наших покупателей обусловлена тем, что наши продавцы обращаются с ними гораздо лучше, чем продавцы других магазинов».
Wal-Mart Kmart 2002 Валовый объем продаж 220 млрд. долл. 36 млрд. долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 14,00% (2,4 %) 2001 Валовый объем продаж 195,5 млрд. долл. 37 млрд. долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 22,90% 3,10% Объем продаж на квадратный фут 387 долл. 236 долл. 2000 Валовый объем продаж 166 млрд. долл. 36 млрд. долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 20,00% 6,60% Объем продаж на квадратный фут 319 долл. 233 долл. 1999 Валовый объем продаж 137,6 млрд. долл. 25 млрд. долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 17,00% 4.6 % Объем продаж на квадратный фут 297 долл. 181 долл. 1998 Валовый объем продаж 118 млрд. долл. 24,9 млрд. долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 12,00% 4,80% 1997 Валовый объем продаж 104,9 млрд. долл. 31,4 млрд. долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 12,00% 0,05%Поскольку Wal-Mart и Kmart — розничные операторы, их легко сравнивать. Здесь мы не сравниваем яблоки и апельсины. Каждая розничная сеть продает, по существу, одинаковый ассортимент продуктов, почти по одинаковым ценам, в магазинах одинаковых форматов.
Сравниваются продажи Wal-Mart, ориентированной на сервис розничной сети, и Kmart, ее прямого конкурента, который не спешит воплощать в жизнь заявленную идею приверженности сервису.
Бывший вице-председатель и CEO Wal-Mart Дон Содерквист говорил: «Все люди — и покупатели, и продавцы — хотят, чтобы с ними хорошо обращались». Пожалуй, самое компетентное объяснение успеху Wal-Mart может дать Дэвид Гласс, бывший президент и CEO. Он считает, что секрет успеха Wal-Mart кроется в том, что компания уделяет пристальное внимание трем базовым принципам.
1. Качество и сервис для покупателей. Клиент — это босс. Делается все возможное, чтобы совершать покупки в магазинах Wal-Mart было удобно и приятно. Сотрудники Wal-Mart стараются предоставлять покупателям исключительный сервис.
2. Партнерские отношения между компанией и ее сотрудниками (партнерами). Семейная обстановка способствует командной работе.
3. Хорошие отношения с жителями прилегающих к магазину районов. Гласс делает вывод: «Мы хотим всегда обслуживать наших покупателей лучше других. Мы хотим всегда, каждый день предлагать лучшие цены. Мы служим покупателю всегда — во всем, что делаем».
Обратите внимание: в 1960 г. объем продаж в 15 магазинах Wal-Mart составлял 1,4 млн. долл. Когда Сэм Уолтон основал Wal-Mart, ему было 44 года.
Мотивация — деньги
Подумайте, какова экономическая ценность мотивированного персонала. Персонал предоставляет обслуживание, которое удовлетворяет (или нет) клиентов, покупающих ваши продукты и услуги. Именно рядовые сотрудники, а не начальники непосредственно общаются с клиентами — лицом к лицу, по телефону или каким-то другим способом. Именно рядовые сотрудники создают у клиентов впечатление о вашей компании, ее продуктах и услугах.
Печально, но факт, что все, что люди знают о сервисе до прихода к вам, — это чаще всего невнимательность, равнодушие и стремление избежать любого усилия в пользу клиента. Они научились этому у других сервисных работников, когда сами выступали в роли клиентов.
ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ
Вряд ли можно переоценить важность мотивации персонала для обслуживания клиентов. В конце концов не президент и не вице-президент ежедневно общаются с клиентами и создают у них впечатление о компании. Это делают рядовые сотрудники, поэтому именно они несут главную ответственность за создание положительного впечатления об уровне сервиса.
