Бизнес по чуть-чуть - Владимир Моженков
Поэтому для начала надо расписать для каждой позиции нормативы — что считать неликвидом, а что нет. Один товар целый месяц лежит без движения — и это нормально. А другой занимает место всего неделю, но это уже тревожный сигнал. Следующий шаг — алгоритм контроля. Например: каждую неделю (месяц, квартал) мы смотрим на показатели склада и анализируем состояние неликвида. По результатам корректируем нормы закупок. Наконец, следующая мера — весь персонал мотивируем на продажу неликвидного товара. Для этого можно, например, требовать с менеджеров отчет по его продажам за тот или иной период. Эти простые приемы помогут вам сэкономить огромные деньги.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сделайте первый шаг — распишите по каждой товарной позиции сроки, после которых ее можно считать неликвидом. Дальше действуйте по указанному выше алгоритму.
Чуть-чуть № 122
Лид, а лид, сколько ты стоишь?
Есть такой термин — лид (lead). Это потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавший на маркетинговую коммуникацию. То есть лид — это человек, пришедший к вам (позвонивший, отправивший запрос по электронной почте, заполнивший форму заказа) и проявивший интерес к вашему продукту.
А теперь скажите, что лучше — много лидов или мало? Уверен, что абсолютное большинство сочтут этот вопрос глупым: конечно, чем больше, тем лучше. И будут неправы. Потому что есть еще одна величина — стоимость лида. И если она чрезмерно высока, то каждый новый пришедший покупатель будет приносить вам новый убыток.
Стоимость лида нужно постоянно считать. Как? Например, инвестиции в рекламу делить на число обращений, а затем — на количество клиентов. Делать такие расчеты нужно регулярно — минимум раз в квартал, а лучше в месяц. И на этом не останавливаться. Если я посчитал, сколько стоит лид, то я должен понимать, сколько из них станут клиентами. Например, я знаю, что каждый второй позвонивший придет в салон. А из них еще каждый второй подпишет договор о покупке. Но даже договор — это еще не факт, что будет покупка. У нас, например, бывали периоды, когда по 15–20 процентов клиентов отменяли свое решение о покупке. Мы тогда ввели еще один коэффициент, и его тоже включили в KPI продавцов. В итоге наши сотрудники целые спектакли разыгрывали, лишь бы покупатели не забирали предоплату.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Посчитайте стоимость одного «холодного» лида, одного «теплого» лида, одного «горячего» лида. Дайте задание отделу маркетинга придумать пять идей, с помощью которых можно было бы сделать их еще дешевле.
Соперники и попутчики
Конкурент не то же самое, что враг, а клиент не то же самое, что дурак. Мы едем с ними по одной и той же трассе, и все хотят добраться до пункта назначения — каждый до своего — без происшествий и аварий. Поэтому отношения и с теми и с другими нужно строить по принципу win-win[12]. Базовая установка в работе с клиентами — как сделать так, чтобы выиграли мы оба? И даже с конкурентами коварство — плохой метод. Лучше становиться сильнее самому, а не радоваться слабостям соперника.
Чуть-чуть № 123
NPS — много шума из ничего
Более пятнадцати лет назад Фредерик Райхельд[13] ввел понятие NPS — Net Promoter Score, или по-русски «индекс удовлетворенности клиентов». Все продвинутые компании тут же начали измерять этот показатель. Мы тоже последовали моде. В моей компании NPS в разные периоды составлял от 73 до 89 процентов. Вроде достойный уровень.
Но как он измеряется? Методом обратной связи. Идет обзвон или анкетирование клиентов: «Понравился ли вам уровень нашего обслуживания?», «Будете ли вы рекомендовать нашу компанию друзьям?» Народ у нас добродушный, поэтому из вежливости почти все отвечали, что уровень им понравился и рекомендовать они нас будут каждому встречному. Но клиентов от этого почему-то не прибавлялось. Тогда мы внедрили новый подход. Получая оптимистичный ответ от клиента, менеджер в течение недели повторно связывался с ним и очень вежливо, ссылаясь на его же собственное обещание, просил дать конкретную рекомендацию.
Результат оказался плачевным — только каждый двадцатый смог посоветовать друга-знакомого для следующего звонка. А из рекомендованных лишь каждого десятого удалось довести до сделки. После этого я понял: не стоит полностью доверять показателям NPS. Овчинка выделки не стоит — во всяком случае, в нашем премиальном бизнесе точно. Много тратим ресурсов, а выгода минимальна. Настоящий индекс потребительской активности есть лишь один: повторная покупка, когда потребитель голосует кошельком. Результату я доверяю, а заявление, как правило, остается лишь заявлением.
После этого мы решили отбросить красивые менеджерские игрушки и стали сами придумывать новые способы взаимодействия с клиентами. В результате достигли показателя 78 процентов повторных продаж. Это был рекорд и лучший показатель в Европе в нашей отрасли.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проведите инспекцию всех ваших замеров клиентской лояльности с точки зрения здравого смысла. Отбросьте все авторитетные методики и просто ответьте себе на вопрос: действительно ли замеры отражают реальность? Или просто помогают вам успокаивать себя?
Чуть-чуть № 124
Игры с клиентами
Как вообще правильно работать с рекомендациями? У нас на эту тему тоже сложился богатый опыт, приобретенный методом проб и ошибок. Например, мы очень быстро поняли, что просто попросить телефон друга, чтобы потом «в холодную» звонить этому человеку, — дохлый номер. Звонить должен сам покупатель. Но как его заставить это сделать? Надо проанализировать «путь клиента» и расставить на этом пути ловушки. В итоге мы пришли к выводу, что хороший продавец должен получить со своего покупателя как минимум четыре рекомендации в год.
Первую рекомендацию наши продавцы просят в тот момент, когда покупатель внес предоплату в кассу. Впрочем, слово «просят» тут не совсем уместно. Важно так срежиссировать этот месседж, чтобы он звучал естественно и учитывал характер и темперамент человека. Например, если перед вами своенравная женщина средних лет, то можно начать так: «Поздравляю с
