Н. Воеводина - Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ
В результате за период 1994–1999 гг. «Nokia Mobile Phones» стремительно ушла вперед, обогнав своих соперников. Впечатляющее развитие произошло на фоне улучшения всех показателей. Ежегодное увеличение прибыли, валового дохода, объемов отгрузки продукции происходило на 50 %. Если в 1994 г. доля «Nokia» на рынке составляла 8 %, то уже в 1999 г. она увеличилась до 25 %. Такому продвижению способствовал, конечно, не только бенчмаркинг, но тем не менее он дал толчок к росту, помог рационализации использования ресурсов компании (с учетом бенчмаркинговых исследований компаний-конкурентов), с помощью чего и была увеличена доля на рынке. Правильный стратегический выбор пути развития и методология «Шесть сигм» послужили залогом успеха в процессе реализации результатов бенчмаркинга.
5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг
Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного сравнения решаются две основные задачи: анализ собственной деятельности и сравнение полученных показателей с данными других компаний, изучение опыта эталонных компаний и применение его относительно своей.
Исходя из поставленных задач различают два основных вида бенчмаркинга – сравнительный и процессный (согласно систематизации Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования, сокращенно COER).
При сравнительном бенчмаркинге (performance / competitive benchmarking) происходят процесс измерения показателей организации и сопоставление полученных результатов с результатами деятельности соответствующей ее уровню другой (или других) организации. Данные, полученные в процессе сравнительного бенчмаркинга, применяются, как правило, для изучения возможностей совершенствования и (или) разработки и внедрения стратегических целей. Бенчмарки (контрольные значения) используются для отражения уровня развития организации. Лучшие из них устанавливаются компаниями-лидерами своей области. Бенчмарки могут применяться в форме индексов (европейский и американский индексы удовлетворенности потребителей и др.). По сути, сравнительный бенчмаркинг близок к конкурентному анализу.
Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) – это поиск организаций, достижения которых в той или иной интересующей области наиболее высоки, с целью их подробного исследования. При детальном изучении лучших процессов происходит ознакомление с механизмом функционирования интересующего процесса. Проводимые исследования согласуются сторонами и регламентируются бенчмаркинговым «Кодексом поведения» (в Европе – «The European Benchmarking Code of Conduct»). Он разработан Европейским фондом управления качеством (EFQM).
Полученные в результате процесса эталонного сравнения знания применяются в собственных процессах компании. Процессный бенчмаркинг позволяет на глубоком уровне исследовать деятельность собственной компании, а также компаниипартнера.
Процессный бенчмаркинг ведется в двух основных направлениях:
1) поиск наиболее успешных хозяйственных решений (best practice). На этом направлении проводится детальное изучение тех этапов деятельности компании-партнера, которые интересуют саму компанию;
2) изучение факторов осуществления, или, как их еще называют, факторов, помогающих улучшить бизнес. Ими являются методы, стратегии, инструменты и подходы, использование которых ведет к повышению показателей деятельности компании, ее конкурентоспособности. Совместное применение сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сравнения помогает наиболее полно реализовать потенциал бенчмаркинга, подтверждает его важность для повышения конкурентоспособности компании. При этом сравнительный бенчмаркинг является вводным этапом процессного бенчмаркинга. Изучение и сопоставление собственных результатов деятельности с результатами конкурентов позволяют компании определить области наиболее существенного отставания от конкурентов, требующие действий, направленных на улучшение. Получаемая информация становится входной в процессный бенчмаркинг, что позволяет вовремя сориентироваться и принять необходимые решения. Она систематизируется в соответствии с процессами компании, затем сопоставляется с эталонной компанией. Это позволяет проанализировать возможность применения сторонних процессов в деятельности собственной компании; понять, насколько допустимы ограничения по реализации проекта; откорректировать процесс, подвергающийся реформированию, и сделать его выполнение наиболее эффективным.
Залогом успеха проведения бенчмаркинга служат строгое соблюдение и ответственное выполнение каждого его этапа. В отношении алгоритма эталонного сопоставления не имеется какой-либо строгой регламентации. При обобщении подходов к эталонному сравнению выделяют семь этапов: оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение; выделение предмета для эталонного сравнения; выбор эталонной компании и формы эталонного сравнения; сбор интересующей информации; проведение анализа полученной информации и определение границ по реализации данного проекта; применение полученного опыта в отношении деятельности собственной организации; проведение повторной самооценки и анализа привнесенных улучшений.
Теперь рассмотрим каждый этап в отдельности.
1. Оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение. На данном этапе проводятся диагностика компании и выявление ключевых показателей ее деятельности. Получаемая после оценки информация служит базой для сопоставления с компаниями-конкурентами или эталоном. Благодаря этому можно определить сильные и слабые стороны функционирования компании. Объектом бенчмаркинга становятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей.
Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов подходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельности компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные причины успеха (неудачи). Следовательно, чтобы с наибольшим эффектом провести процессное эталонное сопоставление, нужно определить и оценить, каким образом функционирует система управления. Хорошими помощниками в этом деле могут стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), карты качества Дженса Далгаарда, SWOT-анализ, модель организационной самооценки Тито Конти и др.
