Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Слово „поддержка“ ассоциируется у нас с вниманием к нуждам и с помощью, но никак не с руководством. В SAS, как и в других компаниях, функции поддержки и обслуживания всегда передавались на нижнюю ступень корпоративной лестницы. Каждое повышение по службе все больше удаляло людей от непосредственного контакта с клиентами.

Когда рядовые сотрудники стали „нарушать правила“, чтобы обслужить клиентов, вполне естественно, что менеджеры среднего звена отреагировали тем, что натянули поводья. Такое отношение привело в ярость рядовой персонал».

Как сделать менеджеров счастливыми

Чтобы решить проблему обиженных менеджеров, SAS поручила им разбить крупные корпоративные цели на более мелкие и конкретные, которые можно поставить перед рядовыми сотрудниками.

Обязательно пообщайтесь со своими менеджерами, прежде чем запускать новую или расширенную программу обслуживания клиентов. Объясните, что их роли изменятся, но власть останется прежней. Постарайтесь, чтобы они поняли: теперь компания как никогда зависит от их профессионализма в наставничестве, информировании, обучении персонала и умении высказать критику и похвалу.

Корпоративная стратегия сервиса даже расширяет власть менеджеров, возлагая на них ответственность за перевод общих стратегий в практические задачи, которые будут выполнять рядовые сотрудники. Кроме того, на менеджеров ложится мобилизация ресурсов, которые требуются персоналу для достижения целей. Сделайте акцент на том, что новая роль требует от них реалистичного подхода к бизнес-планированию и здоровой доли творчества и изобретательности.

Обязанности менеджеров существенно изменяются при переходе компании к ориентации на клиентов. Иерархическую пирамиду ответственности следует сделать более плоской, чтобы работающий с клиентами персонал мог непосредственно и быстро удовлетворять их нужды. Сотрудники, вовлеченные в контакт с клиентами, становятся менеджерами — в конкретной ситуации, с конкретным клиентом.

В развитой системе обслуживания клиентов сотрудники имеют право сами выбирать, что и как нужно сделать, чтобы удовлетворить клиента.

Но прежде чем дать персоналу такую власть, необходимо подготовить людей на более высоких уровнях старой управленческой пирамиды к значительному изменению их ролей. Отныне их задача как руководителей: создать тем, кто непосредственно работает с клиентами, условия принимать производственные решения. Но вместе с тем именно они — менеджеры среднего звена — несут полную ответственность за достижение поставленных целей по сервису.

СТРУКТУРА ПОДЧИНЕНИЯ

Существуют разные мнения о том, кто должен руководить функцией обслуживания клиентов. Одни считают, что отделы продаж и сервиса будут сотрудничать лишь в том случае, если обе функции будет контролировать начальник отдела продаж. Другие утверждают, что функция обслуживания клиентов нуждается в отдельной структуре управления, поскольку только так можно нацелить ответственных за сервис сотрудников исключительно на удовлетворение клиентов, а не на квоты и прочие связанные с продажами вопросы.

В наиболее рентабельных сервисных компаниях руководитель функции обслуживания клиентов подчиняется либо председателю, либо президенту подразделения. Это правильно, потому что именно они отвечают за прибыль.

В большинстве сервисно-ориентированных компаний службы маркетинга, продаж и работы с клиентами подчиняются одному человеку, обычно председателю или президенту, который отвечает за все взаимодействия с клиентами.

К сожалению, чаще встречается другая ситуация, когда за функцию обслуживания клиентов отвечают отделы маркетинга, сбыта, бухгалтерия или производственный. Иногда это называется «отдел жалоб», который весьма низко котируется в организационной структуре.

Руководитель функции обслуживания клиентов — чаще всего администратор, подчиняющийся непосредственно высшему руководству. Если в компании нет специального отдела обслуживания клиентов, нередко главным рупором компании становится отдел клиентских отношений или работы с клиентами. Например, в розничных сетях отдел работы с покупателями должен опираться на мощь всей компании при решении с поставщиками вопросов гарантийного ремонта.

Клиент превыше всего

На самом деле на вершине иерархической структуры компании должен стоять не CEO, а клиент. Компания Xerox Canada наглядно изобразила эту идею. Она сделала металлическую пирамиду высотой 6 футов, на которой выгравировала имена всех 4500 сотрудников канадского отделения. Цель этой серебристо-голубой пирамиды — показать всему миру, что «Клиента», стоящего на ее вершине, поддерживает каждый перечисленный ниже сотрудник компании Xerox.

Сеть магазинов готовой одежды и универмагов Mansour's в Колумбусе и Лагранже (штат Джорджия) «ставит на вершину пирамиды продавцов», — говорит Фред Мансур, президент этого семейного бизнеса. Каждый продавец жизненно важен для деятельности компании и потому должен чувствовать себя неотъемлемой ее частью.

Такое отношение вся больше распространяется в мире бизнеса. Вот что говорит Питер Бёрвош, президент управляющей и консалтинговой фирмы, работающей с компаниями гостиничного и туристического бизнеса: «Сегодня клубы (спортивные, по интересам, спа) относятся к своим сотрудникам как к самому ценному активу. Если владелец, президент и генеральный директор считают самыми важными людьми в клубе себя, этот клуб фактически обречен. Они создают огромный коммуникативный барьер, порождающий у персонала чувство разочарования и обиды и нежелание делать что-либо ни для руководства, ни для членов».

Обратите внимание, как организует свою функцию обслуживания клиентов Dow Chemicals USA, крупная корпорация, известная своим исключительным сервисом.

ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Даже если компания всецело привержена сервису, она нуждается в уважаемом и мотивированном руководителе, который будет приводить в движение и управлять функцией обслуживания клиентов точно так же, как корпоративный юрисконсульт или старший вицепрезидент по финансам управляют своими функциями.

Должность руководителя ключевая, и к человеку, занимающему ее, нужно относиться соответственно. Он должен иметь звание не ниже старшего вице-президента или вице-президента по сервису/обслуживанию клиентов.

В производственных компаниях вице-президент по сервису должен отвечать и за обслуживание клиентов, и за качество продукта. Это должен быть творческий и неординарный человек, готовый рисковать и способный видеть перспективы. Этот топ-менеджер, а также руководители, которые ему подчиняются, должны быть готовы выслушивать и даже извлекать уроки из критики, которой они будут подвергаться за то, что будоражат компанию и достают всех и каждого в своем стремлении к совершенству в обслуживании клиентов.

Чтобы привлечь руководителей с такими качествами, вознаграждение за успех должно быть щедрым. К счастью, сейчас найти их гораздо легче, чем раньше. Раньше, если вас отправляли заниматься обслуживанием клиентов, значит, вы в чем-то провинились. Сегодня стажировка на связанных с обслуживанием должностях стала едва ли не обязательной для людей, быстро продвигающихся по служебной лестнице.

Глава 5. Разрешите представить… ваши клиенты

ОБСЛУЖИВАНИЕ ЭТО ТО, ЧТО ДУМАЮТ О НЕМ ВАШИ КЛИЕНТЫ

Дайте леди все, что она хочет.

Мой первый совет: Слушайте, слушайте и слушайте людей, которые непосредственно выполняют работу.

«Быстро растущие компании поддерживают тесный контакт со своими рынками — и не жалеют на это денег. Они знают своих клиентов и регулярно обновляют информацию о них», — говорится в «Отчете об исследовании ситуации с обслуживанием потребителей» Американской ассоциации менеджмента.

Прежде чем пытаться продать своим клиентам товар или услугу, нужно изучить их потребности и запросы. Не зная их, вы будете действовать наугад. А действуя наугад, трудно сделать клиентов довольными.

Да, изучение клиентов, чтобы дать все, что они хотят, и их удержание стоит денег. Но разве может быть проблемой для компании необходимость вложить деньги во что-то, что принесет прибыль?

Когда недовольные клиенты жалуются — или, что случается гораздо чаще, молча уходят к конкурентам, — вы узнаете, что им не нравится. Но разве не лучше узнать, что им нравится, прежде чем они от вас отвернулись?

Лучше с первого дня осознанно (на основе исследования) идти навстречу их потребностям и запросам, а не пытаться удержать их на пороге компании, готовых в раздражении хлопнуть дверью.