Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Благодаря 55 %-й доле рынка, рекордным доходам и прибыли ни один конкурент не решается воспроизвести Гарантию сервиса. Я спросил у Роберта Хантера, почему другие отделения Delta Dental не перенимают его стратегию сервиса. Тот ответил — «из ревности».

Томас Раффио, который помогал Хантеру в разработке и реализации Гарантии обслуживания, в 1995 г. стал президентом и CEO Northeast Delta Dental, зонтичной компании для отделений Delta Dental в Нью-Хэмпшире, Мэне и Вермонте. Он немедленно внедрил в компании Гарантию обслуживания. Судя по всему, блестящий успех этой программы в Delta Dental of Massachusetts стал одной из причин, почему Том получил эту должность.

Всего три фирмы в мире воспроизвели успешную Гарантию обслуживания Delta Dental Plan of Massachusetts. Гарантия, которую ввел Том Раффио в Northeast Delta, на 95 % совпадает с ней. Доля Northeast Delta на рынке выросла с 20 % в 1996 г. до 60 % в 2001 г. в Нью-Хэмпшире, до 50 % в Вермонте и до 35 % в Мэне. К концу 2001 г. штат компании увеличился с 90 до 140 человек, продажи выросли с 30 млн. долл. до 150 млн. долл., прибыль составила 5 млн. долл. До запуска гарантии у компании было 200 тыс. застрахованных, теперь — 600 тыс.

Разработайте собственную политику обслуживания и расскажите о ней своим клиентам. Еще до того, как они смогут ею воспользоваться, их лояльность по отношению к вам возрастет на порядок просто потому, что вы проявили о них заботу — ввели ориентированную на клиентов политику и сообщили им об этом. Но я советую вам быть последовательными и выполнять то, что вы обещаете. Иначе вам придется стать свидетелем ужасающего зрелища — массового бегства клиентов.

Гарантию совершенства в обслуживании и ежегодные сводки по ее применению можно найти на сайте www.customer-service.com/deltadental.

В 2001 г. Конференция по качеству штата Нью-Хэмпшир наградила Northeast Delta престижным знаком «За достижения в области качества в Гранитном штате» (Нью-Хэмпшир. — Ред.). Критерии выбора победителей разработаны на основе тех, что используются при присуждении национального «Знака качества имени Малькольма Болриджа».

В 1998 и 1999 гг. компания вошла в список десяти лучших компаний Нью-Хэмпшира. Можете представить себе, сколько престижных клиентов она приобрела благодаря этому!

Ежегодно Northeast Delta Dental вкладывала в обучение своих 123 сотрудников не менее 500 долл. на человека. В последние три года это составляет примерно 1,7 % фонда заработной платы.

После вступления Раффио в должность CEO доля компании на рынке выросла с 20 до 45 %. Годовой доход достиг 55 млн. долл.

Число первичных страхователей в Northeast Delta превысило 200 тыс. Это означает, что почти 500 тыс. человек в Мэне, Нью-Хэмпшире и Вермонте охвачено планами группового страхования.

Клиентов Northeast Delta можно разделить на три категории.

1. Групповые участники — работодатели, профсоюзы, ассоциации, а также индивидуальные страхователи и сотрудники правительственных и муниципальных учреждений.

2. Индивидуальные участники, которые покрываются страховкой через групповых.

3. Врачи-стоматологи.

Northeast Delta Dental стремится предоставить исключительное обслуживание всем своим клиентам. Чтобы подчеркнуть это, компания дает семь ключевых гарантий и подкрепляет их своей политикой возмещения (см. с. 102).

Удержание клиентов: за последние пять лет компания сохранила 100 % своих крупнейших клиентов и более 95 % остальных.

Ни один из конкурентов не ввел у себя такую же гарантию обслуживания. Большинство из них ищут способы наладить сотрудничество с Northeast Delta Dental.

Когда компания участвует в тендерах одновременно со своим самым серьезным конкурентом, CIGNA, она выигрывает в шесть раз чаще. Ameritas и Blue Cross Shield of Maine выигрывают еще реже, чем CIGNA.

Стратегия сервиса — единственное оружие массового поражения, при помощи которого вы увеличите долю рынка, не боясь, что конкуренты применят его против вас. Оно обеспечит вам 5–10 лет лидерства на рынке.

За время действия Гарантии совершенства в обслуживании были осуществлены следующие выплаты:

В 2001 г. доход Northeast Delta Dental составил 150 млн. долл., а чистая прибыль — 5 млн. долл. Ежегодно обновляемые результаты смотрите на сайте: www.customer-service/deltadental.

ВЫЯВИТЕ СВОИ «МОМЕНТЫ ИСТИНЫ»

Том Виннингер, который ведет семинары и читает лекции на тему обслуживания клиентов по всем Соединенным Штатам, говорит, что все топ-менеджеры, желающие, чтобы их компании прославились превосходным обслуживанием, должны определить «моменты истины» (Moments of Reality), характерные для их бизнеса. Необходимо обучить персонал так вести себя в эти моменты, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.

Моменты истины, говорит Виннингер, это те моменты, когда уровень ожиданий хорошего клиента соотносится с уровнем сервиса, который предоставляет компания. Свою концепцию он подробно излагает в книге «Ценовые войны» [Price Wars].

Например, когда клиент звонит по телефону, он сравнивает уровень своих ожиданий с реальным обслуживанием. Если сотрудник снимает трубку не позже чем на четвертом звонке и заботливо спрашивает: «Чем я могу вам помочь?», то ожидания клиента будут удовлетворены и даже превзойдены.

Ответ на четвертом звонке — это средний уровень ожиданий американских клиентов.

Снимите трубку чуть позже, и вы их разочаруете.

Моменты истины могут различаться в зависимости от компании, сферы деятельности, типа клиента, категории продукта и даже, в некоторых случаях, времени года. Определить такие моменты истины для своего бизнеса можно в ходе собеседований с фокус-группами клиентов. Кроме того, здесь требуется тонкое понимание реакций клиентов, которое свойственно большинству предпринимателей.

Предложите своим клиентам обслуживание на порядок выше того, что они ожидают. Они обязательно заметят его, будут хвалить и рекомендовать своим родным и знакомым и вернутся к вам еще не раз.

ЧТО МЕШАЕТ ХОРОШЕМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ?

Как ни странно, у компании может быть отличная стратегия сервиса, но методы ведения бизнеса и сложившаяся деловая среда могут препятствовать реализации стратегии. Например, компания может работать на рынке, где клиентов принято обслуживать плохо, потому что все конкуренты озабочены только сокращением затрат. В результате компания не видит смысла выполнять свои обещания в отношении отличного сервиса. Или компания может обнаружить, что она продает продукт, спрос на который высокий, а предложение недостаточное. Неспособность обеспечить всех клиентов нужным продуктом — это тоже плохое обслуживание.

В периоды бурного роста компании связанные с этим проблемы часто отодвигают на второй план приверженность хорошему обслуживанию и, по сути, сводят на нет политику сервиса. Или же сервис перестает быть приоритетной задачей с приходом нового руководства или владельца, для которых более важны другие направления, например разработка новых продуктов.

СОЗДАЕМ СТРУКТУРУ СЕРВИСА

Когда вы разработаете политику обслуживания клиентов, организуйте совещание, чтобы заручиться поддержкой управленческой команды. На этих заседаниях руководство компании должно поставить конкретные цели и выделить на их достижение необходимые ресурсы.

Эти цели должны быть реалистичными, т. е. достижимыми для вашей компании, и должны служить логическим продолжением вашего Сервисного плана.

Семинары для менеджеров

После совещания с высшим руководством проведите семинары (продолжительностью, как правило, полдня) для линейных менеджеров, чтобы представить им программу обслуживания клиентов, мотивировать их к руководству посредством личного примера. Нужно создать климат, благоприятный для реализации этой программы.