Как продать лобстера и заставить клиента покупать дорого - Бишоп Билл
– Итак, позвольте-ка мне хорошенько зарубить это у себя на носу, – сказал я. – Можно вести свое дело по-разному – либо превратить его в предприятие быстрого питания, либо сделать из него ресторан для гурманов. Предприятия фастфуда обычно бывают очень крупными, с массой покупателей или клиентов, и они конкурируют друг с другом по цене. Ну а фирмы, специализирующиеся на еде для гурманов, занимаются исключительно удовлетворением нужд маленькой избранной группы особо требовательных клиентов, предлагая им нечто экстраординарное, то, чего нет больше нигде.
– Все верно!
– А бывает ли нечто промежуточное между «фастфудом» и «пищей для гурмана»?
– Ничего, кроме нищеты и страданий, – ответил Миша Маркетолог.
– А почему? – спросил я.
– Позволь-ка мне рассказать тебе одну историю, – начал Миша Маркетолог. – Был когда то ресторан, который застрял где-то в промежутке между «фаст-фудом» и «едой для гурмана». Его хозяин был просто удивительно талантливый повар. Обеды, которые он готовил, были превосходны. Но его ресторан выглядел, как дешевая столовка. При этом обед в его меню стоил дороже, чем комплексная почти несъедобная еда в соседней забегаловке, но намного дешевле, чем обед в изысканном ресторане.
Когда люди проходили мимо его заведения, они заглядывали в окно и видели, что это ресторанчик фаст-фуда. Затем они заглядывали в меню и видели там высокие цены. Поэтому они задавали себе вопрос: что же это такое – дорогой ресторан быстрого питания или дешевый ресторан для гурманов? А поскольку у них не было желания решить для себя этот вопрос, то они спокойно шли дальше. Именно поэтому никто и никогда не обедал в этом ресторане, и владелец вскоре обанкротился. Подобное случалось не раз и не два…
– Итак, вы утверждаете, что нужно самому решать, в какого рода бизнесе вам следует работать?
– Именно так! Ты либо «фастфуд», либо «пища для гурмана». Тут нельзя сказать – это лучше, а это хуже. Главное – решить, что тебе по душе, и твердо придерживаться, потому что третьего не дано.
– Но разве нельзя предлагать еду для гурманов по более низким ценам? – спросил я.
– Можно, но никто тебе не поверит.
– Почему?
– Потому что люди знают, что еду для гурмана нельзя купить по дешевке. Если ты не будешь брать за нее хорошие деньги, то не сможешь добавить в ее состав какие-то особые компоненты, обеспечить высококачественное обслуживание и красивый интерьер. Так что твоя «пища для гурманов» будет поддельной. И это станет очевидно всем.
Заинтригованный этой новой и непривычной мыслью, я возвратился в книжный магазин Тайни. В голове у меня буквально роились идеи насчет того, как Тайни мог бы реформировать свой бизнес.
Сначала Тайни отчаянно сопротивлялся всем моим предложениям.
– Мне кажется, это опасно, – сказал он.
– Но вам же придется что-то делать, иначе через шесть месяцев фирма лопнет.
– Конечно, вы все правильно понимаете!
– Так может быть, стоило бы попробовать превратить ваш бизнес в «пищу для гурманов»? Вы к этому готовы?
В конце концов он согласился:
– Что ж, а почему бы и нет?
На протяжении последующих шести месяцев мы с Тайни упорно трудились, реформируя его бизнес. Мы построили базу данных с большим количеством информации о самых лучших его клиентах. Создали электронный информационный бюллетень, с помощью которого рассылали персонифицированные сообщения каждому клиенту. Организовали у себя клуб книголюбов, в котором проводили всевозможные мероприятия и встречи. А также мы дали старт образовательной программе для взрослых, вести которую пригласили местных школьных учителей. Мы разработали веб-сайт, специализирующийся на книгах о пешем туризме (одна из любимых тем Тайни). И сам айни предпринял немало усилий, чтобы получше узнать своих клиентов.
Уже вскоре после начала пускового периода Тайни заметил, что объем продаж у него начал расти. Он перестал думать о больших книжных магазинах на другом конце города, а также прекратил волноваться по поводу цен. Фактически он поднял их на десять процентов.
А самое главное – Тайни начал понимать, что он в состоянии предложить своим клиентам много такого, чего не мог им предложить ни один большой книжный магазин. Он стал смотреть на себя как на повара, который готовит для книжных гурманов изысканные блюда.
Поэтому взгляните-ка трезвым взглядом на свой бизнес и на ту отрасль, в которой работаете. Какого рода бизнесом вы хотели бы заниматься – «фастфудом» или «пищей для гурманов»? Это решение, возможно, станет самым важным из всех, которые вы когда-либо принимали в своем бизнесе.
Притча двенадцатая
Заставьте их раскошелиться
– Мы потратили массу времени и денег на эти семинары, но клиентов у нас так и не прибавилось! – сердито заявила Нелда Блисс, нервно меряя шагами зал заседаний. – Должно быть, мы делаем что-то не так.
– А что за семинары? – спросил я у нее. – Чем вы торгуете?
– Эти семинары проводятся с целью пропаганды нашей программы повышения доходности больниц. Мы обучаем администраторов больниц тому, как обеспечить более высокую доходность тех коммерческих операций, которые они осуществляют в рамках своих служебных обязанностей.
– И охотно приезжают к вам на семинары?
– А им просто некуда деваться, – хвастливо заявила Нелда. – На всех этих администраторов жутко давят, чтобы они обеспечивали рост доходности, а для этого нужны знания, которых у них нет. Бедняги страдают от информационного голода!
– Потрясающе! Так в чем же проблема? – спросил я. – Похоже, вы добились большого успеха!
– Да, наши семинары действительно хорошо организованы. Но нам не удается заставить достаточное количество людей подписаться на нашу программу повышения доходности больниц. Они выражают большой интерес к семинарам, а вот когда мы на следующей неделе вновь встречаемся, то не можем их заставить подписаться.
– Какую плату вы взимаете за участие в семинаре и сколько стоит подписка на вашу программу?
– В семинаре можно участвовать бесплатно, а за членство в нашей программе мы берем пять тысяч долларов в год.
– А эта программа пользуется хоть каким-то успехом? Нравится ли она тем, кто в ней участвует?
– Если только нам удается затащить людей в эту программу, то она им нравится, – ответила Нелда. – Наша проблема в другом. Мы не можем добиться того, чтобы большинство из тех, кто посещает наши семинары, становились участниками нашей программы. Нам чего-то явно не хватает.
Я сказал Нелде, что проконсультируюсь на этот счет со своим наставником по менеджменту, после чего приду к ней с какими-нибудь идеями по поводу того, как решить ее проблему.
На следующий же день я заявился к Мише Маркетологу, которой после того как выслушал мой сбивчивый рассказ о тех передрягах, в которые попала Нелда, преподнес мне вот такой мудрый совет:
– Нелде необходимо будет дополнить свой маркетинговый процесс[14] несколькими очень важными элементами. Сейчас ей приходится нелегко: она никак не может заставить людей раскошелиться даже при том, что они проявляют неподдельный интерес к ее программе.
– А почему вы считаете, что ее потенциальные клиенты не желают раскошеливаться? – спросил я.
– Это выглядит так, как если бы она со своими потенциальными клиентами неспешно прогуливалась по длинной песчаной отмели и предавалась приятной болтовне. А затем они вдруг оказались бы у подножия отвесной скалы в пять тысяч футов высотой и она бы спросила у них, хотят ли они на нее вскарабкаться. И большинство ее спутников, конечно же, скажут «нет».
– Это почему же?
– Да потому что это слишком уж резкая перемена. Только минуту назад они без всяких усилий вышагивали по плоской отмели и вдруг ни с того ни с сего должны карабкаться на этот громадный утес.
