Филип Грейвс - Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели
Если мы признаем, что бывают моменты, когда мы не осознаем, что делаем или думаем (за рулем, например), то сможем примириться с мыслью, что знаем только то, что должны были делать и, соответственно, думать в то время. Проблема в том, что мы часто не понимаем, что заставило нас поступить так или иначе, хотя и можем постфактум находить своим действиям уверенные, пусть и ошибочные, обоснования, которые позволяют ложным фактам в исследовании выглядеть вполне убедительно. В социальной психологии этот феномен настолько хорошо известен, что даже получил специальное название – фундаментальная ошибка атрибуции. Но этот термин не фигурирует в исследовательских отчетах. По-прежнему часто ответы, собранные в ходе опросов (неважно, качественных или количественных), являются не чем иным, как сказками, которые люди любят сами себе рассказывать.
Так все ли исследования бесполезны? Конечно, нет. Велика вероятность, что, говоря о продукте, бренде или услуге, человек может высказать в ходе опроса то, что откроет истину о покупателях в целом и о том, что действительно влияет на их поведение. Но все же это останется частным случаем – скорее всего, это будет индивидуальный взгляд одного респондента, а не результат обобщенного мнения выборки в целом. Если рассматривать исследование в таком свете, можно обнаружить важные предпосылки для выбора его метода, его бюджета и значения, которое вы должны придавать его результатам.
2. Чтение мыслей (потребителей)
Откровения бессознательного
В истории New Coke скрывается ответ на вопрос, как, хотя бы отчасти, понять бессознательное потребителей. Откуда мы знаем, что исследование не сработало и принятое на его основе решение оказалось неверным? Из факта, что продукт выпущен и мы знаем его дальнейшую участь. Реальность, в отличие от отвлеченной умственной оценки, показала, что New Coke не может заменить Coca-Cola. Покупатели требовали вернуть им привычную колу. И несмотря на заявления об улучшенном вкусе, доля рынка New Coke упала до каких-то 3 %.
Безусловно, существовало много других факторов, повлиявших на реакцию покупателей и обусловивших неудачу New Coke: стало модным критиковать перемены, массмедиа распространяли негативные отзывы, маркетинговую кампанию сочли «непонятной и неуклюжей». Однако все эти препятствия (не говоря уж о бесконечных остальных) могут вставать между любым абстрактным исследованием и реальным моментом покупки.
Конечно, живые тесты – испытания продукта в реальных условиях – не могут проводиться в национальных масштабах. Существуют разные уровни тестирования, начиная от замены определенных продуктов на полках одного магазина и до более сложных мероприятий. Да, спектр маркетинговых инструментов в этом случае ограничится масштабами испытания (не имеет смысла разрабатывать телевизионную кампанию для поддержки тестовых продаж в одном-единственном магазине), а производство малых объемов продукции может стоить непропорционально дорого.
Чтобы проверить идею, надо запустить ее в реальные условия и понаблюдать, что произойдет (с достаточно безопасного расстояния). Как бы заманчиво ни было считать, что некую абстрактную концепцию можно представить большой или маленькой группе потенциальных клиентов и получить их безошибочную оценку, такое невозможно.
Поэтому сложность состоит в том, чтобы разработать подходящие тесты для проверки новых идей и альтернативных вариантов. Владельцам онлайн-магазинов особенно удобно оценивать, что происходит, когда они меняют на своих сайтах элементы дизайна или ассортимент товаров. Они могут даже пользоваться сплит-тестами, которые случайным образом перенаправляют их посетителей на различные версии сайта. Если опросить покупателей, они никогда не скажут, что хотят ограничить свой выбор, а если вы уберете некоторые товары, они вряд ли радостно заявят, что оставшихся вполне достаточно. И все же именно к такому выводу пришел один мой клиент, владелец магазина. Когда он убрал из торгового зала все лишнее, люди стали проводить там больше времени, лучше ориентироваться в товарах и более высоко оценивать каждый из них.
Еще одно преимущество живых тестов: на удивление часто что-то срабатывает совсем не по той причине, которую изначально предполагали. В этом случае идея, которая категорически не понравилась покупателям в ходе опроса, может сработать благодаря побочным эффектам, которые они сначала не заметили. Психолог, исследователь торговой среды Пако Андерхилл вспоминает, как однажды его попросили провести анализ выкладки товаров в супермаркете для одного производителя газированных напитков. Когда он приехал в магазин, товары были свалены в кучу на полу, а не расставлены, как полагается. Он попросил оставить все как есть, и после наблюдения за покупателями в течение дня обнаружил, что многие из них обращали внимание на валяющиеся товары – те, которые обычно стояли на фирменной стойке компании.
В моей практике был случай, когда клиент не мог изменить поведение покупателей в своем магазине, но мои советы натолкнули его на мысль о причине успеха конкурента: в том магазине был крайне удачный интерьер – правда, созданный специфическим из-за нехватки места. Он оказался прав, и тот магазин стал образцом для последующей перепланировки.
Малый бизнес сталкивается с такими «парадоксами» постоянно. Писатель и бизнес-консультант Дейв Лахани вспоминает об уроке, который он получил будучи в 1990-е годы владельцем магазина компьютерных комплектующих. Обычно он раскладывал детали по полкам так, чтобы покупатели могли легко найти то, за чем пришли. Но однажды опоздал к открытию и не успел рассортировать новый товар. Он увидел, что люди «будто с ума сошли», роясь в изобилии коробок в поисках того, что им нужно. Поскольку на товарах не было ценников, он предложил покупателям самим называть цену, и обнаружил, что она почти всегда оказывалась минимум на 25 % выше обычной магазинной цены.
Когда-то я работал в отделе маркетинга одной сети ресторанов и отвечал за ассортимент напитков. Взглянув на показатели продаж и цифры себестоимости, я заметил что-то странное: пиво, закупочная цена которого была на 15 % больше других, давало самую меньшую прибыль. Я предложил заменить то пиво другим, которое мы могли покупать на более выгодных условиях: его производитель изо всех сил старался привлечь нас к партнерству и потому уступал в цене. Директора, однако, сильно обеспокоились. Пиво, которое я предлагал заменить, было самым популярным в стране, и они попросили меня сначала выяснить, как отнесутся к переменам клиенты. Несмотря на то что я также отвечал и за маркетинговые исследования, я настаивал, что нет никакого смысла их спрашивать. Ну какой вопрос мы могли задать?
