Руслан Галка - Маркетинг Girl
– Я займусь этим вопросом, – пообещала Оля. – Может, мы сможем прикинуть хотя бы приблизительно?
– Если только приблизительно. В городе десять крупных компьютерных магазинов, – размышлял вслух Семен Николаевич, – из них два наших. Если допустить, что на крупные магазины приходится 80 процентов покупателей компьютерной техники и что каждый магазин продает одинаковое количество товаров, то на один магазин приходится восемь процентов рынка, соответственно, мы контролируем около 16 процентов рынка.
– Ок, а сколько мы хотим контролировать?
– 60–65 процентов. Больше, я думаю, нет смысла. Какая-то часть будет заказывать в интернет-магазинах, некоторые будут покупать по привычке у конкурентов. Привлечь этих клиентов будет дороже, чем отказаться от них.
– Я записала цель 65 процентов. Какой, по вашему мнению, идеальный вариант у показателя «бизнес-процессы»? Я затрудняюсь сформулировать его в цифровом выражении, – поделилась своими сомнениями Ольга.
– Тут проще всего. Я считаю, что цель должна быть – 100-процентная регламентация всех бизнес-процессов в организации, чтобы любой внутренний вопрос мог быть решен максимум в течение 4 часов.
– А сейчас сколько уходит времени? – спросила девушка.
– Сейчас все это – одна большая проблема, но я над ней работаю. Надеюсь, что в ближайшие полгода я смогу отладить все эти процессы. На данный момент некоторые вопросы могут затягиваться на неделю, а иногда и дольше. А по поводу персонала я считаю, что конечной целью должна быть 100-процентная укомплектованность штата, плюс должна быть создана база резервных кандидатов, которых можно будет привлечь в случае освобождения позиций в компании. Да и штат укомплектован только на 70 процентов, – закончил перечисление Семен Николаевич.
– Хорошо, я все записала. Смотрите, что у нас получилось, – сказала Ольга и отошла в сторону, чтобы директор смог рассмотреть получившуюся таблицу.– Да, все записано правильно. Но, ты знаешь, мне кажется, здесь не хватает одного важного показателя – количества магазинов, мы про него забыли, – задумался руководитель.
– Семен Николаевич, я думаю, что количество магазинов не должно входить в наши стратегические показатели. Если мы можем достичь наших целей без открытия новых торговых точек, значит, увеличение количества магазинов не является целью нашей компании. Я считаю, что количество магазинов надо отнести к ресурсам.
– Хмм, поясни свою мысль, пожалуйста, – попросил он.
– Давайте посчитаем, хотя бы приблизительно, как между собой взаимосвязаны эти показатели, и попытаемся дополнить эту таблицу.
Ольга вернулась к доске, взяла фломастер и начала считать, проговаривая и записывая расчеты на доске:
– Так сейчас у нас ежемесячная прибыль 1,1 млн долларов, у нас два магазина, то есть если очень грубо, то каждый магазин в месяц приносит 550 тысяч. Чтобы достичь главной цели – прибыли в размере 4 миллионов в месяц, нам понадобится, делим 4 миллиона на 550 тысяч, сеть из 7 магазинов. Но это при нынешнем уровне рентабельности в 35 процентов.
– Да, с открытием каждого магазина рентабельность бизнеса должна расти, – добавил Семен Михайлович, – так как можно будет выбивать более низкие цены с поставщиков из-за увеличения объема закупок, экономить на логистике и так далее.
– И на моей зарплате, ведь на всю сеть будет приходиться всего один маркетер, – заметила Ольга.
– Да, и на персонале тоже, согласен. Хотя, судя по всему, ты себя в обиду не дашь, – пошутил Семен Николаевич, не заметив, что слова об обиде заставили девушку на миг вздрогнуть.
– Значит, мы правильно заложили рост уровня рентабельности и ставим себе амбициозную цель – достичь 50-процентной рентабельности. Давайте посчитаем, сколько нам будет необходимо магазинов для достижения цели в 4 миллиона в месяц при 50 процентах рентабельности, если при 35 процентах один магазин приносит 550 тысяч в месяц, сколько же он будет приносить при пятидесяти, – сказала Ольга и задумалась.
Семен Николаевич сел за свой компьютер и быстро посчитал:
– На один процент рентабельности в таком случае приходится 15 714 долларов, и соответственно при 50-процентной рентабельности один магазин будет приносить 785 714 долларов в месяц.
– Хорошо, тогда для достижения цели нам потребуется пять магазинов, – отметила она, поделив 4 миллиона на 785 тысяч. – Вот сейчас мы можем доделать таблицу, взяв за основную реперную составляющую количество магазинов. Идеальный вариант – пять магазинов, до этого этапа, значит, идет четыре магазина. Будем считать, что уровень рентабельности будет расти с каждым открытым магазином на пять процентов. Значит, на этапе до идеального уровень рентабельности будет 45 процентов и соответственно прибыль будет…
– 2 882 570 долларов, – Семен Николаевич опять посчитал быстрее Ольги.
– Вы, наверное, уже и следующий этап просчитали? – спросила она.
– Да, уровень рентабельности 40 процентов, 3 магазина, прибыль 1 885 714 долларов в месяц, – сказал директор, судя по всему, очень довольный собой.
– Отлично. Что у нас с долей рынка? Если мы считаем, что 4 миллиона – это 60 процентов, то какая доля рынка будет приходиться на нас на первом и втором этапах? Вы ведь уже и это посчитали на своем компьютере?
– Этап 1, доля рынка – 43 процента, этап 2 – 28,3 процента.
– Какие цели будем ставить по бизнес-процессам и персоналу на промежуточных этапах?
– Я думаю, семьдесят пять и пятьдесят процентов по первому показателю, и восемьдесят и девяносто по второму.
– Все наша стратегия готова, – довольная собой, сказала Ольга, – точнее, готово стратегическое видение нашей цели и основных этапов по ее достижению. Тактические шаги мы будем разрабатывать под каждый этап отдельно, когда будем знать, какие у нас есть ресурсы и какие ресурсы нам потребуются.
Семен Николаевич внимательно смотрел на получившуюся таблицу:– Ты знаешь, Ольга, отлично поработали. Все стало на свои места. Теперь я действительно вижу, к чему нам стоит стремиться. Есть только один момент, тебе надо плотнее познакомиться с Excel, а то моя доска для рисования не предназначена для таких расчетов, – сказал директор, улыбаясь. Ольге показалось, что она покраснела. – Я дам поручение финансисту и начальнику отдела кадров просчитать более детально финансовые показатели и потребность в человеческих ресурсах, – продолжал Семен Николаевич, – но принципиально, я думаю, здесь мало что изменится. Ты – молодец!
– Спасибо, – ответила она.
– А пока пойдем, я проведу тебя в отдел кадров, чтобы ты оформилась на работу, а затем покажу тебе твое рабочее место, – закончил свою фразу директор компании и уже собирался вставать из-за стола, как кто-то вошел в кабинет без стука.
