Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Сплоченный коллектив, вставший на защиту друга? Нет. Это криминальный сговор. Здесь «дружба» построена на лжи и изворотливости. Как гласит народная мудрость, «Что посеешь, то пожнешь». Истинного доверия в таком коллективе быть не может.

Справедливости ради нужно сказать, что коллектив действительно уважительно относился к своей управляющей и, видимо, не хотел «подставлять» руководителя. Больше меня озадачила реакция директора, которая поощряла ложь. Позже мы разобрали с ней эту ситуацию. На простой вопрос «Если ты сама изворачиваешься, просишь подчиненных тебя “прикрыть”, как ты можешь требовать от них быть дисциплинированными и честными?» ответ я так и не получила. Директор извинялась, говорила, что все поняла, впредь такое не повторится…

К счастью, по-настоящему дружных, успешных, сплоченных коллективов мне приходилось видеть великое множество. У продавца в одном из наших магазинов серьезно заболел ребенок, предполагалось, что лечение продлится минимум три месяца. Случилось это в период отпусков и острой нехватки персонала. Коллективу нужно было принимать решение – брать нового сотрудника или работать в экстренном графике, но сохранить рабочее место для коллеги. Все как один согласились выходить на подработки. И это летом, в дачно-пляжный сезон. Это – команда, где каждый готов подставить другу плечо.

В моем понимании эффективный, работоспособный, дружный, «здоровый» коллектив магазина – это сообщество схожих по духу людей:

• уважающих и понимающих руководителя, принципы и ценности компании, всех членов коллектива;

• готовых не задумываясь прийти на помощь, играющих на общий результат и в то же время сохраняющих индивидуальность каждого;

• имеющих единую цель и хорошо знающих, как вместе к ней прийти: у сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия;

• организованных, с четким разделением функционала, понимающих свои обязанности, права и ответственность;

• сближенных экономическими интересами;

• дисциплинированных и соблюдающих все нормы и правила;

• активных и стремящихся полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности;

• доверяющих друг другу, работающих без сплетен и зависти;

• дополняющих способности каждого в едином процессе, умеющих радоваться успехам каждого;

• достигающих синергии.

Синергия – это сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество. Суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Например, прибыль после слияния двух компаний может превосходить сумму прибылей этих компаний до объединения. В нашем случае знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимоусиливаются. Каждый член коллектива магазина должен дополнять другого.

Что может и должен сделать директор магазина для создания «команды мечты»?

Недавно на проповеди священник объяснил, чем отличается приход от общины. Когда на церковных службах просят прихожан поделиться друг с другом кто чем может, это вовсе не означает отдать только деньги, еду, одежду. У каждого есть ценности более высокого уровня. Например, знания, жизненный опыт, специальные умения. В одном приходе после просьбы батюшки помогать друг другу вышел вперед мужчина и сказал, что он преподаватель математики. В деньгах он стеснен, но если кому-то из прихожан нужна помощь в репетиторстве, он готов безвозмездно поделиться своими знаниями. Еще один мужчина сказал, что он сантехник и тоже готов оказывать посильную помощь. Люди этого прихода стали друзьями, единой семьей. Так приход превращается в общину.

Мудрые директора магазинов свои трудовые коллективы превращают в подобие семьи, где сотрудника любят, уважают и дают ему возможность внести свой вклад в трудовой процесс. У кого-то быстрее получается считать товар, кто-то лучше всех выставляет товары, третий хорошо знает компьютерные программы, четвертый – ас в обслуживании конфликтных и требовательных клиентов. И в нужный момент каждый подключается и помогает другим продавцам. В сплоченном коллективе, работающем как отлаженный механизм, об одолжениях друг друга не просят, там видят, кому и где нужна помощь, и оказывают ее, ничего не прося взамен.

Помните выражение «Против кого сегодня дружить будем?» Как ни странно, общий враг сплачивает коллектив. Очень плохо, если продавцы начинают «дружить против» кого-то из коллег, еще хуже, если «врагом» становится руководитель. Лучше всего «назначить врагом» конкурентов. Действенность такого хода проверена на практике. Один мой коллектив начал «раскисать». Покупателей нет, выручки низкие, скучно и голодно. Я предложила на собрании вместе искать причину такого положения дел. Товара достаточно? Да. Может быть, новинок добавим? Нет, все подобрано по комплектам, стилям и ценам, есть товар на любой вкус и кошелек. А кто был у конкурентов? У них также мало покупателей?

Коллектив оживился. «У них вот такая акция, а я вчера видела, что у них покупали дешевое украшение с выращенными камнями наши постоянные покупатели…» Дело сделано. Враг найден. Всем сразу стало интересно. Как увести их покупателей, а наших вернуть обратно? Чтобы сплотить своих, непременно нужен внешний враг.

А вот внутреннюю вражду нужно искоренять при первых признаках и молниеносно. Нужно исключить ситуации, когда в коллективе появляется неформальный лидер или «дед», пытающийся установить свои порядки и правила. Иногда директорам даже нравится, что продавец или администратор взял на себя его обязанности по управлению персоналом и в магазине порядок, как в армии. Но эффект от такого правления недолговечен. Управляющий должен задуматься – что не так в коллективе, если становятся заметны:

• снижение трудового рвения, пассивность продавцов;

• склоки между сотрудниками, ухудшение морального климата;

• падение дисциплины, частые опоздания и уходы на больничный;

• заявления об увольнении или просьбы о переводе в другой магазин;

• бурные обсуждения распоряжений директора.

Чтобы понять, что происходит в коллективе, можно разделить всех продавцов по уровню профессиональных знаний и культуры, умению строить отношения в коллективе.

Самый сложный сотрудник – «дед». Он компетентен, поэтому заслуживает уважения и считает, что благодаря выслуге лет имеет право давать задания и советы новичкам, иногда в уничижительной форме. Пытается самоутвердиться, поднять свой статус за счет новеньких. В этой ситуации очень важно не потерять «зажигалок», они могут перейти в глухую защиту и стать «мертвыми лошадьми», которым ничего не нужно. Жить по принципу «есть работа и ладно, что-то платят и хорошо», а то и написать заявление об увольнении. Что делаем с «дедами»? Беседуем, выясняем, что не устраивает старожила, отправляем на тренинги, присваиваем почетное звание наставника, предлагаем перевод в другой магазин или карьерный рост. В общем пытаемся из «деда» сделать «звезду» или отправить вверх по карьерной лестнице.