Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Основной недостаток стимулов том, что они не дают возможности для обучения персонала. Это работа по схеме «я сказал – ты сделал». Продавец старается избегать действий, которые приведут к наказанию, боится брать на себя ответственность. Он играет роль исполнителя, и всё – делаю только то, что велели. Если возникают проблемы, например жалоба покупателя, продавец старается ее скрыть, боясь наказания. Вместо того чтобы проанализировать ошибку и принять меры к ее исправлению и исключению в будущем, обучиться новому, посетить тренинги, если недостаточно знаний для качественного обслуживания, продавец замалчивает проблему.

Стимулирование – это воздействие на работника, ориентированное на его потребности и обеспечивающее изменение его поведения для выполнения поставленных руководителем задач. Попросту это означает, что руководитель находит «слабое место» или «болевую точку» и давит на нее, чтобы сотрудник быстро и качественно выполнял распоряжения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация от стимулирования отличается тем, что мотив – это внутреннее побуждение, собственное желание человека, а стимул – это внешнее воздействие на работника, требование к исполнению.

Стимулирование – принуждение и запугивание. Мотивация – заинтересованность и развитие. Поэтому мотивация, на мой взгляд, приводит к более высоким результатам в работе с продавцами.

Чтобы мотивация была эффективной, потребности человека должны пересекаться с потребностями организации. Для успешного сотрудничества интересы руководителя должны пересекаться с интересами подчиненного.

Добиться этой взаимосвязи просто, если есть возможность заинтересовать сотрудников материально. Директор получил от руководства план продаж на месяц. Он доводит цифру до коллектива и мотивирует: «Мы работаем, чтобы получить высокую зарплату. Если выполним план, будет большая премия. Чтобы выполнить план, мы сделаем следующее…»

Самый мощный мотив – материальный, то есть заработная плата. Каждый сотрудник приходит на работу за вознаграждение. Схем и видов оплаты труда существует множество. Классическая, или базисная, показана на рисунке.

Самая простая схема оплаты труда, понятная всем продавцам: оклад плюс премия за выполнение плана. Такая система применяется во многих торговых организациях.

Есть похожая схема: оклад плюс премия плюс бонусы за особые заслуги или минус штрафные санкции за невыполнение каких-то своих обязанностей и за нарушения.

Зарплата по этой схеме рассчитывается следующим образом:

Д = О × ОВ + П + К + Б,

где: Д – доход работника;

О – оклад;

ОВ – отработанное время (подсчитывается как количество рабочих дней по графику, разделенное на фактически отработанные дни). Оклад выплачивается пропорционально отработанному времени;

П – премия;

К – повышающие или понижающие коэффициенты;

Б – бонусы.

При этом разрабатывается таблица, за какие заслуги персонал материально поощряют, а за какие провинности лишают части премии.

Повышающие коэффициенты начисляются за выполнение и перевыполнение плана продаж и плановых показателей: средний чек, количество продаж, индивидуальных заказов для покупателей.

Понижающие коэффициенты применяются за нарушение должностных инструкций, правил трудового распорядка и режима, требований безопасности, сохранности товара и денег, корпоративных стандартов.

Чтобы продавцам было понятно, за что их могут оштрафовать, разрабатывается таблица с перечнем нарушений и суммами денежного лишения за каждое нарушение.

Бонусы могут начисляться за:

1. Стаж работы в компании;

2. Успешное наставничество;

3. Отличную сдачу аттестации;

4. Продажу товара высокой ценовой категории;

5. По итогам профессиональных конкурсов («Лучший сотрудник месяца», «Рекордная продажа года», «Самый успешный старт новичка» и т. д.

Сложная, но эффективная система материальной мотивации действовала в «Магии Золота». Она зависела от личных продаж. Продавцу назначался гарантированный зарплатный минимум и предоставлялась возможность зарабатывать неограниченно высокую зарплату. На бирке каждого украшения проставлена цифра, привязанная к наценке на товар. При продаже изделия, сканируя его, продавец тут же видел свой бонус. Его размер зависел от маржинальности товара, и чем выгоднее был товар для компании, тем выше оказывался бонус. Продавцы понимали, на какой товар следует переключить внимание покупателя, чтобы получить больший доход для себя и компании, и могли видеть в компьютерной программе свои зарплатные начисления. Это подстегивало их продавать еще больше.

Чтобы каждый работник был заинтересован не только в результатах своего труда, но и в эффективности коллег, часть бонусов попадала в «общий котел», и продавцам с самой низкой зарплатой программа добавляла зарплатных денег, у передовиков эта же сумма отнималась. Сделано это было для того, чтобы мотивировать всех сотрудников. Хронического аутсайдера успешные продавцы либо подтягивали до своего уровня, либо инициировали его уход из магазина. Никто не хочет работать постоянно «за себя и за того парня».

Кроме того, применялись понижающие коэффициенты – за невыполнение плановых показателей: по объему продаж, по среднему чеку, по количеству продаж, по индивидуальному заказу товара для покупателей. В общем, кнут применялся одновременно с пряником.

Чтобы мотивировать и стимулировать сотрудника, нужно понимать, какие потребности для него первостепенны, что для него самое важное, найти точки соприкосновения и давления на него.

У каждого из нас есть потребности. Их можно разделить на физические и духовные или первичные и вторичные.

Первичные потребности человека – физические: в пище, сне, отдыхе.

Чтобы удовлетворить потребность в нормальном самочувствии, в магазине должна быть комфортная температура. Ее поддерживают современные системы вентиляции, кондиционеры, обогреватели. Нужна удобная комната отдыха или уголок в подсобном помещении, где продавец в обеденный перерыв может поесть и расслабиться. Желательно установить для сотрудников СВЧ, чайник, кулер с питьевой водой. Обязательно должно быть удобное место, где женщины могут переодеться, причесаться, привести себя в порядок. От настроения продавца зависит качество обслуживания.