Игорь Манн - Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу (5-ое издание)
Представление маркетинга в виде битвы — это крайность. Если это война, то кто-то должен проиграть. А если это будете вы?
Мне кажется, что конкуренты — это благо. Они держат вас в тонусе, заставляют думать (некоторые — на шаг вперед), трезво оценивать положение на рынке, быть изобретательнее. С конкурентами жизнь интереснее.
На всех рынках, где есть конкуренция, есть менеджеры по маркетингу. Если бы не было конкуренции, то не было бы и работы для нас.
Итак, конкуренция есть, и конкуренция — благо. Это надо признать и использовать. Как?
Первое. Игнорируйте фразу: «Разведка — глаза и уши армии, маркетинг — глаза и уши бизнеса». Не тратьте свое время на сплошной мониторинг ваших конкурентов. Если вы будете заниматься только этим, то это роскошь для вашей компании. Не стоит гордиться тем, что вы знаете все, что конкуренты сделали вчера. Вам будет сложно превзойти их, если вы не знаете их планов на завтра.
Самый простой способ собирать информацию о конкурентах — это попросить всех сотрудников заниматься этим.
Не усложняйте этот процесс. Заведите папки на ваших основных конкурентов, куда вы сможете подшивать результаты посещения их офисов подставными покупателями, отчеты менеджеров по продажам, образцы рекламы и т. д.
Заведите в вашем компьютере директорию с аналогичными папками, где вы будете складывать информацию в электронном виде.
Если кто-то переходит от конкурентов на работу в вашу компанию, обязательно лично поговорите с этим новым сотрудником. Запишите полученную информацию, идеи и выводы.
Не рассчитывайте здесь на многое. У тех сотрудников, которые перешли к вам работать от конкурентов, есть право сохранять молчание или отделаться общими словами. И к таким сотрудникам следует относиться с гораздо большим уважением, чем к тем, кто начнет вываливать на вас массу конфиденциальной информации.
Будете ли вы готовить еженедельный отчет о действиях конкурентов или работать по запросу, решать вам. (Единственное исключение: если на рынке идет ценовая война, мониторинг ценовой политики конкурентов необходимо проводить ежедневно.)
Второе. Сделайте быстрый экспресс-анализ деятельности ваших конкурентов. Попробуйте сделать SWOT-анализ по каждому из них (здесь вам понадобится помощь коллег из отдела продаж).
Теперь посмотрите на выводы. Где, в какой области маркетинга они лучше вас? В работе с партнерами? В гибкости ценовой политики? В продажах онлайн? Значит, вы уже знаете, что нужно предпринять.
Теперь посмотрите на список ваших сильных сторон. Может ли ваша компания сохранить их без дополнительных инвестиций? Или нужны ресурсы?
Третье. Проводя анализ и собирая информацию, очень важно быть объективным. Конкурента лучше переоценить, чем недооценить. Всегда лучше ожидать, что он сильнее, активнее и изобретательнее, чем вы. Иногда конкурент может не производить впечатления компании, от которой исходит угроза. Но если ваше мнение ошибочно, оно может дорого вам обойтись.
Когда-то, еще в школьные годы, я серьезно занимался самбо. Моя фигура в то время была явно не атлетической: почти полное отсутствие бицепсов, не очень широкие плечи и живот без «кубиков» пресса (при этом я отжимался 100 раз и мог подтянуться 35 раз). Мой тренер предложил мне использовать фактор внешности для расслабления противника. Я выходил в свой угол ковра, держа борцовскую куртку в руках и позволяя своему сопернику как следует рассмотреть меня. Думаю, что картина, которую он видел, ему нравилась. Вряд ли он встречал когда-либо более хилого на вид противника. Я надевал не спеша куртку, предоставляя возможность сопернику еще больше расслабиться. Пожатие рук. Свисток. Редко кто мог выстоять больше одной минуты; как правило, схватка заканчивалась на первых секундах. Надо было видеть удивление и разочарование моих более сильных на вид соперников. Мой тренер был прав. Психологическая «атака» слабым внешним видом действовала как надо.
В бизнесе я часто был свидетелем того, как компании недооценивали своих конкурентов. И заканчивалось все это плачевно. Никогда не недооценивайте соперника. И никогда не расслабляйтесь.
Четвертое. Познакомьтесь с вашими коллегами — менеджерами по маркетингу, которые работают в компаниях-конкурентах.
Нет ничего плохого в том, что вы пообщаетесь на выставке, в которой участвуют ваши компании, или на семинаре, где выступают ваши представители. Вы можете пригласить коллегу-конкурента к себе в офис. Принять его приглашение встретиться где-нибудь на нейтральной территории.
Я всегда старался познакомиться со своими коллегами-конкурентами. Такие знакомства можно использовать с пользой для себя и компании. Так, например, во время работы в «Фаворе» я мог позвонить своему знакомому коллеге из конкурирующей компании и уточнить, правдив ли слух, что он продает определенный товар по очень низкой цене. Я также мог попросить его выручить нас с какой-нибудь срочно необходимой запасной частью. В свою очередь, вы должны быть готовы пойти навстречу вашему конкуренту, если он обратится с подобным вопросом или просьбой к вам. Кроме экономической выгоды, получаемой от подобного общения, вы можете больше узнать о ваших конкурентах и большему научиться у них.
Пятое. Помните, что конкуренция — понятие широкое. Я не буду повторять классиков маркетинга и говорить про силы конкуренции и про то, что ваши конкуренты — это не только компании, которые работают в одной отрасли с вами.
Здесь лучше задуматься не только над вопросом: «Почему наш клиент должен покупать у нас?» (что само по себе и важно, и необходимо), но и над вопросом: «Почему клиент должен покупать именно наше решение, а не вложить деньги во что-то совсем другое?»
Так, во время работы на фоторынке мы выяснили для себя несколько целевых групп. Для тех, кого мы обозначали как «профи-фотографы», наша аргументация отталкивалась от вопроса: «Почему я должен покупать у вас, а не у ваших конкурентов?» Эти покупатели были нацелены на инвестиции в фотобизнес, и другого выбора, кроме как купить мини-фотолабораторию, у них не было. Первый вопрос этой группы клиентов заключался в том, какую марку выбрать (Kodak, Fuji, Gretag, Agfa или Konica). Мы называли это выбором флага, под которым потенциальный покупатель собирался работать. После того как он определялся с маркой, второй вопрос клиента-«профи» звучал следующим образом: «У какого поставщика приобрести мини-фотолабораторию выбранной марки?» У другой целевой группы, которую мы условно называли «денежные мешки», первые вопросы были совсем иные: «Почему я должен покупать именно ваше решение? Почему я должен инвестировать в фотобизнес, а не в издательский или, например, пивоваренный?» Если мы задавались таким вопросом вместе с нашим потенциальным клиентом, то, естественно, у нас были и ответы на него. Для этого нам пришлось определить инвестиционную привлекательность, плюсы и минусы не только фото-, но и других отраслей бизнеса. Наши расчеты, которые мы предлагали «денежным мешкам», свидетельствовали о том, что фотобизнес весьма привлекателен с точки зрения окупаемости инвестиций (надежности и скорости).
