Игорь Манн - Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь
Менеджер, получивший в свое управление организацию, должен создать и поддерживать в ней беспроигрышные условия, симбиотические отношения, основанные на взаимном доверии. Лидеры, родители и менеджеры имеют общую цель создания именно такой обстановки. Формирование духовной основы организации путем взращивания любви и распространения ее на окружающих становится способом существования. Теперь мы можем дополнить нашу основную схему следующим образом.
.
Теперь давайте сведем все это вместе.
Конфликт является побочным продуктом изменений. Он может быть конструктивным или деструктивным в зависимости от наличия или отсутствия взаимного доверия и уважения. Взаимное уважение необходимо для того, чтобы конфликт мог быть конструктивным, чтобы мы могли извлекать полезные знания из наших различий и принимать более правильные решения. Взаимное доверие необходимо для того, чтобы могли поверить в возможность существования беспроигрышных условий в будущем. Тогда участвующие в конфликте люди будут сотрудничать в реализации решений. Когда выполняются все перечисленные выше условия, мы имеем конструктивный, а не деструктивный конфликт.
Что важнее – доверие или уважение?
Подумайте сами. Вы можете доверять людям, которых вы не уважаете?
Могу. Они не обязательно будут такими умными, как мне бы хотелось, но я могу быть уверен, что они не станут вредить мне сознательно.
А можете ли вы уважать людей, которым не доверяете?
С большим трудом. Если я не доверяю человеку, то я, возможно, даже не буду его слушать.
Разумеется. Сначала должно возникнуть доверие, и только потом – уважение.
Это справедливо и для общества в целом, не так ли? В Советском Союзе невозможен демократический процесс до тех пор, пока все республики не выступят вместе – не вопреки своим различиям, а благодаря им. Они должны понять, что в долгосрочной перспективе вместе быть лучше, чем поодиночке. Доверие должно появиться раньше уважения. Структурные экономические изменения или перестройка должны быть проведены до того, как будет разрешена полная политическая свобода.
Правильно. Если республики не превратят свои узкие интересы в общие интересы, то политическая свобода будет использоваться для удовлетворения этих узких интересов и СССР может развалиться[5].
Подобное может произойти и в браке. Уважение здесь невозможно до тех пор, пока не появится доверие. Вот почему мы обычно говорим «доверие и уважение», а не «уважение и доверие». Как я заметил, существует закономерность в том, как люди используют слова. Народные выражения полны глубокой мудрости!
Один раввин как-то сказал: «Kabdehu ve hashdehu» – то есть «уважай и подозревай». Уважай всех людей, но следи за тем, каковы их личные интересы. Люди высказывают свои мнения, но вам надо проверять их мотивы поведения. То, что будет хорошо для них, не обязательно будет хорошо для вас. Подозревай с уважением.
Теперь, когда вы сделали резюме, я понял, о чем мы говорили до сих пор. Но мне интересно узнать, как вы управляете организацией с помощью взаимного доверия и уважения. Большинство организаций не управляются таким образом, поэтому ваша теория применима только к малому числу организаций, в которых доверие и уважение являются неотъемлемыми элементами культуры.
Я не ограничился разработкой теории. Я разработал также процесс для изменения организаций таким образом, чтобы они могли вырабатывать необходимые им доверие и уважение. Это не происходит в результате одних лишь разговоров. Для этого требуется преданность и тяжелая работа. А когда вы создаете такую организацию, она не сохраняет доверие и уважение в течение длительного времени, если вы не повторяете процесс, воспитывающий желательную культуру. Каждая система демонстрирует рост энтропии, если вы не придаете ей дополнительную энергию.
Как вы создаете такую организацию? Как вы превращаете организацию, не имеющую взаимного уважения и доверия, в организацию, обладающую обоими этими качествами?
Для этого необходимо изменить организационную структуру, и/или процесс принятия решений, и/или отношение людей, или самих людей.
Для чего, например, менять структуру?
Окружение определяет поведение. В частности, организационная структура определяет поведение организации. Организационная структура определяет распределение полномочий, власти и вознаграждений. Это распределение определяет различие личных интересов. Кроме того, разные задачи привлекают разные типы людей.
Вам необходима структура, позволяющая менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут процветать. Например, задачи P привлекают людей со стилем управления P.
Однако одной структуры недостаточно. Так как люди имеют разные стили, они должны научиться осуществлять коммуникации друг с другом. Нужна правильная схема участия в принятии решений. Нам необходимо исправить структуру и процесс принятия решений для создания обстановки взаимного доверия и уважения.
Но иногда даже изменения организационной среды оказывается недостаточно. Некоторые люди постоянно ищут повод к ссоре, и не вызывают доверия и уважения сами, и не проявляют их ни к кому другому. Они имеют подозрительное и неуважительное отношение к организации еще до того, как становятся ее членами, поэтому изменение среды не окажет немедленного воздействия на их стиль и их отношение.
Если вы хотите изменить поведение членов организации, то вы должны изменить ее структуру, процесс принятия решений и самих людей.
В каком порядке?
Начните с процесса. Измените то, как люди принимают решение. Затем, используя новый процесс, измените распределение ответственности, полномочий, власти и влияния, а также систему вознаграждения, что даст вам возможность углубить проводимые изменения. Это позволит вам проводить дальнейшую перестройку структуры.
По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также станут изменяться. Будет изменяться и их поведение. Те, кто не сможет измениться, вероятно, покинут организацию.
Это выглядит либо слишком сложно, либо слишком просто.
Ни так, ни этак. Это процесс, который не использует доверие и уважение. Вместо этого он обеспечивает разработку системы, которая создает и поддерживает доверие и уважение.
Слишком многие консультанты говорят о доверии и уважении, но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории менеджмента и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.
