Шэрон Максвелл-Магнус - Менталитет богатства

Неважно, насколько вы хороши как предприниматель, но пока у вас нет нужных людей, которые брали бы на себя реализацию ваших идей и помогали вам на пути становления предприятия, оно не будет двигаться вперед.

Интересен также тот факт, что мультимиллионеры, о которых говорится в обзоре «Tulip», большую часть своего успеха склонны приписывать именно умению найти и нанять нужных людей. Возможно, причина не только в том, что они понимают важность привлечения подходящих людей, но и в том, что управляют более крупным бизнесом и могут позволить себе наемных работников «крупного калибра».

Как же найти подходящих людей в свой штат служащих? Не менее важной, чем оплата и стимул, является такая составляющая, как мотивация вашего штата работников. Присцилла Карлуччио, перед тем как открыть любой филиал фирмы «Carluccio», проводит беседу со всем штатом официанток, подчеркивая их роль и напоминая, что вежливая официантка (или официант) может поднять настроение посетителю, который пришел в дурном расположении духа или у которого был тяжелый день.

Однако акцент на центральной роли ее штата неизменно сочетается с курсом двухнедельной интенсивной подготовки, проводимым перед каждым открытием ресторана. Ведь именно первое впечатление от любого заведения подобного типа – будь то ресторан или лавочка, где продают цветы, – определяет, захотите ли вы снова сюда прийти. В сфере общественного питания люди особенно склонны не прощать ошибок. Если вам в новом ресторане подадут плохо приготовленное блюдо, вы вряд ли когда-нибудь еще раз сюда зайдете.

Сколько вы можете получить?

Чтобы развить бизнес, требуется огромная смелость для того, чтобы рисковать и бороться с трудностями. Вам также нужно быть способным справляться со стрессом и длительными периодами спада, когда ничто не идет так, как надо, и кажется, что все работает против вас.

Слабак тот, кто не способен ухватиться за гребень поднимающейся волны и нестись вперед вместе с ней, а лишь стенает о том, что все идет не так, как надо.

Стремиться к быстрому росту – это значит использовать стратегию с высокой степенью риска. Для этого вам нужно иметь очень ясное видение и четкое осознание, чего именно вы хотите от своего бизнеса. Это требует сосредоточенности, способности принимать вызов – и стальных нервов. А помимо этого «остроты зрения» и сообразительности. Крис Горман создал «Gadget Shop» за каких-то 9 месяцев. Первое, что он сделал, – вынул товары из-под стеклянных витрин, куда они были помещены, и выставил их открыто перед потребителями, чтобы они сами могли выбрать то, что им нужно. Возможность ближе рассматривать вещи, не спрашивая разрешения, повысила покупательскую активность, а значит, и объем продаж. Это кажется чем-то не очень важным, но на деле дает огромный эффект. Быть сосредоточенным на такого рода деталях, в то же время нацеливаясь на более объемную картину – и, конечно же, идти на больший риск – жизненно важно, если вы хотите быстро расти в бизнесе и стать действительно богатым.

Для Дэвида Квойла, сооснователя B&Q, одна из самых трудных проблем в деле расширения компании в первые дни заключалась в том, чтобы найти участки под торговые помещения на окраине города (в 1970 году шопинг обычно имел место на людных улицах).

Только он находил подходящее место, как вскоре следовал отказ в разрешении начать перепланировку. В конце концов он занял неиспользовавшийся супермаркет в Маргите, но управлять им эффективно было невозможно, так как он располагался слишком далеко от его базы в Саутгемп-тоне.

Как-то случайно один уважаемый бывший коллега попросил Дэвида взять его на работу. Дэвид прямо сказал ему, что работы у него нет, но есть участок под строительство. «Я предложил ему осмотреть его и, если он ему понравится, встретиться в 4 часа дня под часами на вокзале “Ватерлоо”». Этот разговор имел место в 9.00 утра, а в 16.00, под часами, они уже заключили сделку, в результате чего возникла дочерняя компания, «B&Q Kent». За ней последовали и другие компании, постепенно распространившиеся по всей Англии.

Практиковавшийся Дэвидом способ передачи своих полномочий фирмам-филиалам по многим параметрам можно рассматривать как ранний прототип той системы франшиз, которая стала столь популярной в начале 1980-х. Каждый региональный директор-распорядитель подыскивал место и набирал штат работников для магазина, а также обеспечивал его финансирование на первый момент. Головной же офис организовывал закупки, продажу и учет. Работа директоров-распорядителей стимулировалась высоким процентом от прибыли, так как их базовая зарплата была очень низкой. «Думаю, это было непорядочно, – сказал Дэвид, а затем усмехнулся, – но со дня основания B&Q наши директора-распорядители всегда были довольны нами, так как пятеро или шестеро из них стали миллионерами!»

Продавать или не продавать?

Как понять, стоит продавать свой бизнес или нет? Когда появляются серьезные покупатели, вы осознаете, что ваш бизнес действительно заработал. Так стоит ли его в этом случае продавать? Подобное решение является очень личным. Что касается некоторых предпринимателей, особенно тех, которые сами придумали, вокруг чего создать свой бизнес, то они настолько сильно вовлечены в свое дело, что вряд ли когда-либо захотят его продать.

Например, Бэзил Ньюбай говорит, что у него было несколько предложений купить франшизу или включить свой «Funny Girls» в какое-то более масштабное шоу. Ни одно из этих предложений не показалось ему подходящим, и поэтому он сохранил концепцию представления в том виде, в каком она возникла, вместо того чтобы рискнуть. Он боялся: а вдруг эта концепция в результате превратится во что-то такое, что будет ему не по душе?

Другие предприниматели – в частности, те, для кого главное не идея, а деньги, – охотно продают свои компании, но лишь тогда, когда наступает подходящее время. А как узнать, когда оно является подходящим? Ответ таков: вы должны продавать компанию, когда все идет действительно хорошо. Любой бизнес растет, достигает своего пика, перестает расти и, наконец, идет на спад, когда происходят изменения на рынке, или когда приходит что-то новое, или усиливается конкуренция. А принятие решения, когда продавать, – дело индивидуальное.

• Идеальный случай – продать бизнес тогда, когда на рынке все еще наблюдается некоторый рост и покупатели изъявляют готовность заплатить хорошую цену. Продавая компанию на пике успеха, вы поступаете предусмотрительно. Очень многие держатся за свой бизнес, надеясь, что за первым пиком последует второй, но вскоре обнаруживают, что максимальный взлет уже миновал и что они стремительно катятся вниз. Часто так делают очень жадные люди в погоне за самой высокой ценой.