Игорь Манн - Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь
Рассмотренные нами стили обеспечивали плохое управление, поскольку в них отсутствовали одна или более ролей PAEI. Что нам необходимо для принятия хорошего решения, способного сделать организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
Нам нужен человек, олицетворяющий собой стиль управления PAEI.
Нам нужен руководитель, ориентированный на решение задачи, хорошо организованный, дисциплинированный и аккуратный. Он должен обладать целостным видением мира, быть креативным и готовым идти на риск. Кроме того, он должен чувствовать потребности других людей и уметь формировать команду, которая сможет его заменить.
Но таких людей не существует.
Разумеется! Такого PAEI менеджера можно встретить только на страницах учебников. По этой же причине не существует идеальных родителей, идеальных лидеров или, допустим, идеальных деревьев. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению. Совершенство достигается только вне времени. Вот почему мы говорим, что искусство вечно (до тех пор, пока мы не съедим плод со второго дерева в Эдеме). Никто не является совершенным. А теперь вы можете расслабиться. Вы, я и все мы несовершенны. Что же здесь нового? Люди многие годы гонятся за этим мифом об идеальном менеджере, повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Подобные утопические ожидания придали ошибочное направление многим программам обучения менеджеров. Существующие учебные программы рассказывают о том, каким должен быть менеджер, хотя в действительности подготовить такого менеджера они не могут. Откройте любой учебник по теории менеджмента, и вы увидите, что чаще всего там используется слово должен. Менеджер должен планировать, должен организовывать, должен осуществлять коммуникации, должен поддерживать дисциплину, должен вести за собой. Но ни один человек не может овладеть всем этим в совершенстве. Но почему? Потому что процесс управления является слишком сложным, чтобы любой отдельно взятый человек мог осуществлять его в одиночку.
Из-за несовместимости ролей PAEI никто не может быть одновременно P, A, E и I.
Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться?
Нет.
Почему?
Потому что, хотя ни один человек не может быть идеальным менеджером, мы можем создать команду.
Верно. Но не просто команду. Это должна быть…
Взаимодополняющая команда.
Правильно. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга. Я специально делаю акцент на слове взаимодополняющая. Часто, когда я использую слово «команда», мои слушатели говорят: «Правильно. Мне нужна команда, состоящая из людей, подобных мне». Но это не формирование команды. Это клонирование.
Взгляните еще раз на свои руки. Каждая имеет пять разных пальцев, которые совместно действуют как рука. Если бы все пальцы были одинаковыми, то тогда рука не была бы рукой. При осуществлении управления нам нужна взаимодополняющая команда с ощущением единства различий. Если бы все компоненты организации были бы одинаковыми, то организация была бы очень уязвимой. Если бы все компоненты были просто разными, то организация все равно осталась бы уязвимой, потому что различия служили бы достижению взаимоисключающих целей. Сила обеспечивается благодаря единству различий: пять разных пальцев с разными возможностями, работающих вместе.
То же самое можно сказать и об обществе. Общество, способное справиться с изменениями наилучшим образом, – это общество со взаимодополняющими культурами. Я говорю здесь не о взаимодополняющих способностях и знаниях, а о взаимодополняющих стилях и суждениях.
Но разве эти различия не порождают неправильные коммуникации и конфликты?
Неправильные коммуникации возникают по разным причинам, в том числе и по этой.
Когда люди имеют разные стили, неправильные коммуникации могут возникать довольно легко.
Как же тогда единство различий обеспечивает силу? Ведь различия порождают конфликты, а наличие конфликтов – это признак слабости.
Напротив, различия способны придать силу.
Объясните, пожалуйста, вашу мысль.
Различия обеспечивают силу, если при объединении они компенсируют слабости друг друга.
Понятно. Они должны быть объединены. Но как этого добиться?
Давайте начнем с начала. Прежде всего, ни один человек, ни одна культура и ни одна религия не являются совершенными. Поэтому нам необходимо иметь взаимодополняющую команду или взаимодополняющее общество.
Согласен.
Взаимодополняемость команды или общества по определению подразумевает различие стилей и культур.
Согласен.
Различия способны породить конфликт.
Согласен.
Поэтому конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением. Всякий раз, когда мы пытаемся исключить возможность конфликта, мы не обеспечиваем хорошего управления. Мы подобны несостоявшемуся моряку, который заявляет: «Я хотел бы переплыть океан и посетить заморские страны, но я не люблю большие волны». Поэтому такой «искатель приключений» остается дома, сидит в ванной и читает рассказы о путешествиях.
Тот же феномен можно наблюдать, когда менеджеры или политические лидеры заявляют: «Мне нравится руководить и управлять. Но я не люблю работать с людьми». Эти руководители сидят в своих «управленческих ваннах», избегая решения реальных задач менеджмента: использования положительной энергии конфликтов.
Чем выше темпы изменений, тем острее конфликты. Теоретик коммунизма Карл Маркс жил во времена промышленной революции – в эпоху бурных перемен. Он наблюдал конфликты, которые порождала эта эпоха, и поэтому надеялся добиться их устранения путем создания бесклассового общества, обеспечивающего единство интересов объединенных общей идеей рабочих, крестьян и интеллигенции. Применение его теории на практике остановило развитие многих конфликтов, но что оно остановило еще?
Изменение.
Верно. Советский Союз начал отставать в технологическом, экономическом и социальном развитии и даже в области искусства. Михаил Горбачев вынужден был пойти на проведение изменений{7}. Но когда он решился на этот шаг, что еще возникло в СССР?
Конфликт.
Правильно. Не существует изменений без конфликтов, и если вы попытаетесь остановить одно, то остановится и другое.
