Пэт Дорси - Маленькая книжка, которая принесет вам состояние

Теперь перенесемся из мира вкуснейших омаров в куда менее приятный мир медицинских отходов и увидим, каким огромным дистрибутивным преимуществом пользуется «Stericycle», крупнейшая американская компания по сбору и утилизации медицинских отходов. Она в 15 раз крупнее своего ближайшего конкурента и отличается беспрецедентной плотностью маршрутов. Делая больше остановок на каждом маршруте, сборщики отходов обеспечивают компании больше прибылей, более высокую рентабельность капитала и более широкий экономический ров. Наличие обширной и плотной дистрибутивной сети позволяет «Stericycle» при появлении конкурентов сколько угодно сбивать цены и все равно оставаться с большей прибылью.

Скопировать большую дистрибутивную сеть — слишком трудная и дорогостоящая задача, и потому в большинстве случаев такие сети надежно защищают компании от конкуренции. Мы видим это на примерах самых разных производителей: и «Sysco», крупнейшей дистрибьюторской компании США, поставляющей продукты предприятиям общественного питания, и «Fastenal», одного из крупнейших дистрибьюторов крепежных деталей для американских производственных компаний, и таких производителей безалкогольных напитков, как «Coca-Cola», «Pepsi» и «Diageo».

Преимущества в издержках могут также порождаться более высокими объемами производства. Классическим примером эффекта масштаба в производственной сфере является завод со сборочным конвейером. Чем ближе загрузка производственных мощностей к 100 процентам, тем более прибыльной является деятельность завода, и чем больше объемы производства, тем меньшую долю в себестоимости единицы продукции занимают такие постоянные затраты, как оплата ренты и коммунальных услуг. Кроме того, чем крупнее завод, тем больше у него возможностей для механизации и автоматизации производства. Правда, надо признать, что в условиях глобализации экономики такого рода экономические рвы уже неспособны защитить от наплыва дешевой продукции из Китая и стран Восточной Европы, где сравнительно низка стоимость рабочей силы. Это вынуждает многие крупные объединения переносить производственные мощности за пределы Европы и Северной Америки, но для некоторых компаний производственный эффект масштаба остается мощным конкурентным преимуществом.

Пожалуй, наилучшим примером такого рода служит корпорация «Exxon Mobile», производственные издержки которой благодаря достигнутому эффекту масштаба ниже, чем у любой другой из крупнейших многопрофильных нефтяных компаний. В области разведки и добычи нефти и газа эффект масштаба проявляется сравнительно слабо, но он становится весьма явственным, когда дело доходит до перегонки добытой нефти и нефтехимического производства. В этих подразделениях «Exxon Mobile» производственные издержки гораздо ниже, чем у таких конкурентов, как «Valero» и BASF.

Эффект масштаба этого типа не ограничивается компаниями, обладающими более крупными производственными мощностями. Если представить эффект масштаба просто как разнесение более-менее фиксированной суммы постоянных расходов на больший объем продаж, можно увидеть, что экономить на затратах за счет больших объемов сбыта могут также и непроизводственные фирмы. Например, крупнейший производитель видеоигр «Electronic Arts» пользуется явным преимуществом перед мелкими конкурентами, потому что стоимость создания видеоигры более или менее фиксированная (около 25 миллионов долларов), и компании, имеющей большие объемы продаж, нести эти расходы гораздо легче, поскольку в расчете на единицу проданной продукции затраты получаются значительно ниже.

По ту сторону Атлантики, в Великобритании, мы видим схожую динамику на примере «BskyB», крупнейшего в стране провайдера платного телевидения. «Sky» может позволить себе платить гораздо больше производителям телевизионных программ, потому что расходы разносятся на большее число подписчиков, а их у «Sky» примерно втрое больше, чем у ее ближайшего конкурента, компании «Virgin Media». Это позволяет «Sky» приобретать права на показ большего количества футбольных матчей, новинок кино и самых популярных американских телешоу, что привлекает еще больше подписчиков, за счет которых компания может увеличить закупки интересных программ. Все указывает на то, что «Sky» окружила себя весьма широким экономическим рвом. Об этом свидетельствует отсутствие желающих тягаться с ней на рынке платного телевидения.

Последней формой преимущества масштаба является доминирование компании в небольшой рыночной нише. Даже если она невелика в абсолютном смысле, во многих случаях ей достаточно иметь относительное преимущество в размерах по сравнению с конкурентами, чтобы получить в своем рыночном сегменте значительное конкурентное преимущество, порождаемое эффектом масштаба. Более того, некоторые компании становятся почти монополистами, если размеры рыночной ниши, где они работают, тесны даже для двоих. Новым конкурентам нет смысла тратить деньги за право выйти на рынок, где с прибылью может работать только одна компания.

К примеру, «Washington Post» владеет системами кабельного телевидения в небольших городах, размеры которых просто не позволяют иметь более одной такой системы. Любая компания, которая попытается составить конкуренцию «Washington Post» на таком маленьком рынке, где прибылей едва хватает на одну сеть кабельного телевидения, просто зря потратит деньги, создавая собственную. Если же она все- таки пойдет на это, то, вероятнее всего, и сама останется в убытках, и подорвет бизнес того предприятия, которое заняло этот рынок раньше. Хотя экономическая привлекательность монопольных кабельных сетей в маленьких городах несколько поубавилась из-за распространения спутникового телевидения, они все еще остаются хорошими примерами нишевых экономических рвов.

Компании, защищенные нишевыми экономическими рвами, могут получать фантастические прибыли даже на продаже самых прозаических товаров и услуг. Я не думаю, например, что вам когда-нибудь приходилось задумываться о производстве распылителей красок и жидкостей, но, оказывается, на их продаже можно очень хорошо зарабатывать. Небольшая фирма «Graco», базирующаяся в Миннеаполисе, имеет рентабельность капитала на уровне 40 %, поставляя компаниям, производящим продукты питания, высококачественные распылители.

Как такое возможно? Во-первых, рынок высококачественных распылителей невелик и потому выглядит не слишком привлекательным для крупных и богатых фирм. Во-вторых, «Graco» не жалеет средств на НИОКР — затрачивая на постоянное совершенствование своей продукции 3–4 процента выручки, что позволяет ей идти в ногу с растущими потребностями клиентов. В-третьих, продукция «Graco» отличается внешней эффективностью, а затраты на нее малозначительны в сравнении с общей стоимостью конечного продукта. Судите сами: лакировка мебели или покраска автомобиля составляют лишь малую долю себестоимости этих товаров, но это первое, на что обращает внимание покупатель. В результате «Gгасо» имеет возможность в определенной степени диктовать цены своим клиентам — изготовителям мебели или автомобилестроительным компаниям. Эта ценовая премия почти не сказывается на стоимости шкафа или автомобиля, но зато весьма позитивно отражается на величине прибылей самой фирмы «Gгасо».