Элияху Голдрат - Цель: Процесс непрерывного совершенствования

— И мы предлагаем клиентам старые модели вместо новых, — продолжаю я. — Мы продолжаем терять свою долю рынка, но нам кажется, что это лучше, чем списывать старье. Теперь вы понимаете, как это влияет на выработку?

— Да. Вы правы. Но знаете что? Приложив дополнительные усилия, мы сможем справиться и с тем, и с другим. Мы можем работать над проблемой учета запасов и одновременно уделять больше внимания дебиторской задолженности.

Лу все еще не понимает моей основной идеи, но, думаю, теперь я знаю, как ему втолковать.

— А как показатели на уровне завода? — спрашиваю я.

— О, это настоящий ящик Пандоры, — вздыхает Лу.

— Какие там проблемы? Небось поважнее ваших четырех дней? И как насчет того факта, что отдел маркетинга продолжает судить о возможностях продаж на основе формальной себестоимости и желательной маржи? Или, хуже того, они стараются назначать цену, заранее перекрывающую все незапланированные затраты? Знаете, какой от этого вред? А что сказать насчет трансферных цен между нами и другими филиалами? Вот что убивает. Перечислять дальше?

— Хватит. — Лу поднимает руки. — Убедили. Наверное, вопрос о дебиторской задолженности так меня занимает потому, что здесь я знаю, что делать, а вот в остальных вопросах…

— Боитесь? — спрашиваю я.

— Честно говоря, да.

— Я тоже, — бормочу я. — С чего начать? Куда двигаться? На чем сосредоточиться в первую очередь, а на чем во вторую? Голова кругом идет.

— Нам нужен процесс, — говорит Лу. — Это очевидно. Жаль только, что тот пятиступенчатый процесс, который мы разработали, не оправдал ожиданий. Хотя нет… Минуточку, Алекс, это не так! Ведь в конечном счете проблема оказалась вовсе не в блуждающих «узких звеньях». Она была связана с недостаточной защитой существующих «узких мест». Может быть, нашим пятиступенчатым процессом все еще можно пользоваться?

— Я не знаю как, но давайте проверим. Поедем на завод и попробуем?

— Конечно. Мне только нужно будет сделать несколько звонков. Но это не проблема.

— Нет, стоп, — говорю я. — У меня на сегодняшний вечер есть определенные обязательства.

— Ну что ж, — произносит Лу. — Это важно, но не срочно. Подождем до завтра.

— Выявить ограничение системы, — читает Лу с доски. — Принимаем это за первый этап?

— Не знаю, — отвечаю я. — Давайте вспомним, какая логика побудила нас это написать. Что это было?

— Это было как-то связано с тем, что мы приняли выработку в качестве главного индикатора успеха, — говорит Лу.

— Нам нужна предельная точность, по крайней мере в самом начале нашего анализа. Давайте попробуем оттолкнуться от базовых принципов, — предлагаю я.

— Я не против. Но что вы называете «базовыми принципами»?

— Не знаю. Это нечто такое, что мы принимаем без колебаний.

— Отлично. Одно предложение есть. Каждая организация создается с определенной целью, а не просто ради того, чтобы существовать.

— Правильно, — улыбаюсь я. — Хотя я, кажется, знаю некоторых людей и некоторые организации, которые, похоже, забыли об этом.

— Вашингтон, вы хотите сказать?

— Они тоже. Я вообще-то думал о нашей корпорации, но какая разница. Продолжим. Еще один фундаментальный факт — то, что любая организация включает в себя более чем одного человека, в противном случае это не организация.

— Верно, — соглашается Лу. — Но я что-то не улавливаю смысла. Так можно высказать очень много правильных суждений об организациях.

— Да, наверное, можно, но посмотрите, какой мы можем сделать вывод. Если любая организация создается с определенной целью и состоит из более чем одного человека, то цель организации, какой бы она ни была, требует синхронизации усилий более чем одного человека.

— Разумно, — соглашается Лу. — В противном случае не было бы смысла создавать организацию; хватило бы одиночных усилий каждого. И что дальше?

— Если нам необходима синхронизация усилий, — продолжаю я, — то вклад каждого человека в достижение цели организации очень сильно зависит от продуктивности других членов организации.

— Да, это очевидно. — С горькой усмешкой Лу добавляет: — Очевидно для всех, кроме нашей системы бухучета.

Хотя с последними словами Лу я целиком согласен, я на них не реагирую.

— Если необходима синхронизация усилий и вклад каждого звена зависит от работы других звеньев, мы не можем игнорировать тот факт, что организацию нужно рассматривать не просто как нагромождение отдельных звеньев, а как цепь.

— Или как сетку, — поправляет меня Лу.

— Да, но любая сетка сплетена из некоторого количества независимых цепочек. Чем сложнее структура организации, чем больше в ней взаимозависимостей между различными звеньями, тем меньше в ней независимых цепочек.

Лу не хочет слишком задерживаться на этом моменте.

— Если хотите, пусть так. Но это неважно. Важно то, что, как мы только что доказали, любую организацию можно рассматривать как цепь. Идем дальше. Поскольку сила цепи определяется ее слабейшим звеном, первым шагом к совершенствованию организации должно стать выявление этого самого звена.

— Или звеньев, — поправляю я. — Не забывайте, что организация может состоять из нескольких независимых цепочек.

— Да, — нетерпеливо соглашается Лу. — Но, как вы сказали, сложность нашей организации гарантирует, что таких независимых цепочек не может быть много. В любом случае, у нас так и написано: «ограничение», и в скобках «-я». Хорошо, Алекс, но как же нам изменить систему учета?

— Систему учета? — вопрос Лу застигает меня врасплох. — А при чем здесь система учета?

— Разве мы не согласились вчера, что искажение финансовых показателей в филиале является важнейшим ограничением?

Боб Донован прав: Лу определенно зациклен на своей бухгалтерии.

— Это действительно большая проблема, — осторожно говорю я, — но я не думаю, что неправильный учет является ограничением.

— Не думаете? — удивляется Лу.

— Нет, не думаю, — твердо повторяю я. — Вы считаете, что тот факт, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с продукцией, предлагаемой нашими конкурентами, — не важная проблема? Вы не видите, каков моральный настрой у инженеров, которые, нисколько не тушуясь, утверждают, что срыв сроков завершения проекта — это норма? Это еще большая проблема. А маркетинг? Вы, может, видели у них там план маркетинга, который мог бы изменить ситуацию к лучшему?

— Нет, — улыбается Лу. — Все, что я видел касательно долгосрочного планирования, следует отнести к категории долгосрочного очковтирательства.

Меня не остановить. Сегодня спрашивать меня о проблемах — все равно что открыть шлюзы.

— Подождите, Лу, я не закончил. А менталитет, господствующий в управлении, где каждый стремится лишь спасти свою шкуру? Вы заметили, что всякий раз, когда я спрашиваю о чем-то таком, где не все в порядке, каждый почти автоматически начинает кого-то обвинять?

— Как не заметить! Ладно, Алекс, вы правы. Кругом серьезные проблемы. Создается впечатление, что в нашем филиале ограничений не то чтобы несколько, а целая куча.

— И все-таки я утверждаю, что реальных ограничений немного. Наш филиал — слишком сложная структура, так что независимых цепочек там должно быть очень мало. Лу, вы не заметили, что все проблемы, которые мы перечислили, тесно взаимосвязаны? Отсутствие разумной долгосрочной стратегии, вопросы бухучета, отставание в разработке новых продуктов, длительные производственные циклы, всеобщая безответственность и апатия — все это связано между собой. Мы должны найти корневую проблему, первопричину всего этого. Вот что значит выявить ограничение. Это не просто расставить плохие и очень плохие следствия в порядке их значимости, а определить, чем они вызваны.

— И как это сделать? Как подступиться к выявлению этих корневых ограничений?

— Не знаю, — отвечаю я. — Но если нам удалось это сделать здесь, на заводе, должно получиться и на уровне филиала.

Лу задумывается, а потом говорит:

— Я в этом не уверен. Здесь нам просто повезло. Мы имели дело с ограничениями физическими, с «узкими местами», а это несложно. Но на уровне филиала нам придется столкнуться с учетом, стратегиями, процедурами. Многие из этих проблем уже успели закрепиться в психологии и поведении людей.

— Не вижу разницы, — не соглашаюсь я. — Мы и здесь, на заводе, боролись с тем же самым. Вспомните, даже у нас ограничениями были не только станки. Да, мы называли и продолжаем называть печи термообработки и NCX-10 «узкими местами», но если бы они действительно были «узкими местами», как бы нам удалось сегодня выжимать из них почти вдвое больше, чем раньше? Как бы нам удалось увеличить выработку, не привлекая дополнительные мощности?