Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.
Примеры:
– установить четыре новых компьютера;
– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;
– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;
– запустить проект X с рабочей группой.
Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.
Задачи развития персонала
Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:
– повышение возможностей по управлению;
– развитие способности делегировать задачи;
– улучшение качества переговоров с другими службами;
– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.
Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.
Ключевые этапы переговоров
Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.
самостоятельность зависимость
В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.
Предшествующий этап
Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.
Ход переговоров
В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.
Процесс переговоров открыт!
Завершающий этап
Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.
Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».
Качество решения зависит от двух ключевых моментов:
– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,
– степень согласия каждого сотрудника.
Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.
Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:
– ожидаемый уровень качества;
– сроки реализации;
– необходимые ресурсы;
– критерии оценки.
Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.
И тем скорее весь труд станет «их заботой».
Вести переговоры со своими подчиненными – это значит принять их авторитет и полномочия, признать их равенство, это значит обмениваться информацией, значит развивать свою власть и влияние, чтобы совместно решить самые амбициозные задачи.
Обсуждение задач – это один из ключевых инструментов в реализации договорного менеджмента.
Оно позволяет каждому:
– найти свое место и понять, куда он движется;
– участвовать в принятии решений;
– увеличить степень своей вовлеченности по отношению к задачам;
– получить признание, зарекомендовать себя как профессионала.
В данном случае нужно не навязывать и принуждать, а напротив, стимулировать и поощрять высказывание идей, активное участие, вовлеченность в самостоятельное принятие решений.
Как об этом пишет Минцберг: «Ключ к эффективной работе организации – это индивидуальная ответственность».
Глава 3. Мониторинг и контроль, анализ ошибок
Нередко подчиненные воспринимают контроль негативно, потому что очень часто его применяют неправильно, он становится слишком навязчивым, придирчивым или обвиняющим. Часто его воспринимают как недостаток доверия, ограничение самостоятельности, поэтому порой контроль вызывает у сотрудников сильные негативные реакции.
Опасаясь подобных неискоренимых реакций, не желая потенциального возникновения конфликтных ситуаций, некоторые руководители не решаются осуществлять проверку. Другие заходят еще дальше и забывают эту ключевую функцию, в связи с чем складывается впечатление, что их не интересуют поставленные ими же задачи, что они просто избавились от них. Тогда оценка проводится на базе субъективных, сомнительных и постоянно оспариваемых критериев.
«Чем меньше здесь о вас слышно, тем лучше!»
«Мой подчиненный – специалист в области информатики, мне сложно его контролировать».
Такая распространенная реакция, нередко встречающаяся у руководителей, заключается в следующем: невозможно контролировать сотрудника, если вы технически менее компетентны, чем он.
Как будто контроль обязательно подразумевает техническую компетентность, и она ставит под сомнение обоснованность и необходимость контроля!
Зачем проверять?
Контроль деятельности своих сотрудников – неотъемлемая часть должностных обязанностей вышестоящего руководителя: если он не может контролировать своих подчиненных, его авторитет будет поставлен под сомнение. Действительно, мы приписываем человеку власть в той мере, в которой его должность и статус позволяют ему осуществлять мониторинг нашей деятельности.
Очевидно, что контроль – это прежде всего компетенция управления. Он необязательно предполагает техническую компетенцию. На сегодняшний день многие руководители могут иметь в составе своей команды более квалифицированного в определенной сфере сотрудника, чем они сами, однако это не ставит под сомнение необходимость контроля. Подтверждением тому и прекрасной иллюстрацией является развитие проектного или дистанционного менеджмента. Наконец, добавим, что функция контроля, которую берет на себя вышестоящий руководитель, также является способом узаконить свою роль и статус. В самом деле, контроль никоим образом не означает сведение своей роли к простой проверке или подтверждению эффективности. Осуществление контроля – это прежде всего обеспечение мониторинга, то есть предоставление помощи и советов по реализации корректирующих действий.
Роль руководителя в этом случае основополагающая. Именно он должен своим примером показывать, как меняется система ценностей между руководством и их подчиненными. Именно он должен инициировать, внедрять новые стандарты качества отношений, которые стимулируют желание задавать, добывать информацию, заниматься самообразованием. Контроль больше нельзя считать «деспотическим», отныне он является «защитным мониторингом», «реальной помощью» при решении проблем в рамках индивидуализированных договорных отношений.
Как осуществлять контроль?
Контроль эффективен, если содержит:
– задачу, заранее определенную с высокой точностью,
– измерительные инструменты и ресурсы, позволяющие сравнить реальную ситуацию с желаемой,
– решение внедрить корректирующие действия с целью устранения отклонений.
Напомним, что роль вышестоящего руководителя состоит не в том, чтобы принимать решение вместо своего подчиненного, а в том, чтобы помочь ему определить направление, дать совет в ходе принятия решения. Контроль – это не только выявление слабых сторон или ситуаций, требующих улучшения, это также и ободрение, воодушевление, умение заверить коллег, что все идет хорошо! Поэтому негативная коннотация, приписываемая слову «контроль», отныне не имеет права на существование.
Целесообразность контроля с точки зрения руководства
– Контроль нормативен. Он напоминает о необходимости достижения цели так же, как и условия контракта.
– Контроль – это помощь, предоставляемая сотруднику.
Вышестоящее руководство сообщает о любой новой детали, которую следует учитывать в связи с поставленной задачей. Оно приносит помощь и советы в принятии решений по коррективным действиям, которые следует предпринять в случае «пробуксовки».
