Уильям Торндайк - Правила лучших CEO
Важность харизмы переоценивают
Помимо всего прочего, СЕО-аутсайдеры были явно непубличными людьми и тратили гораздо меньше времени на общение с инвесторами, чем их конкуренты. Они не публиковали прогнозов прибыли и не участвовали в конференциях Уолл-стрит. Все они не были экстравертами или слишком харизматичными людьми. Можно сказать, что они обладали таким качеством, как скромность, которому Джим Коллинз придавал особое значение в своей великолепной книге Good to Great[62]. Они не искали (и, как правило, не привлекали) всеобщего внимания, однако получаемая ими доходность более чем компенсировала их замкнутость.
СЕО ExxonMobil Тиллерсон вовлечен в принятие всех главных решений о распределении капитала компании. Он редко участвует в телеконференциях, посвященных финансовой отчетности, и известен среди аналитиков Уолл-стрит своим лаконичным стилем общения.
Характер крокодила, смешанный с терпением…
Вооруженные расчетами о возврате инвестиций, все СЕО (за исключением Джона Мэлоуна, который стабильно покупал кабельные телевизионные системы в погоне за охватом бизнеса) были готовы ждать правильного момента для «выхода в свет»; в случае Дика Смита из General Cinema это ожидание длилось десятилетие. Как Кэтрин Грэхем, многие CEO создали невероятную акционерную стоимость, просто избегая переоцененных «стратегических» приобретений и оставаясь в стороне в период бума поглощений.
До недавнего времени ExxonMobil в течение более чем десяти лет не делала значимых покупок.
…и иногда смелыми действиями
Склонность к анализу не порождала в CEO-аутсайдерах робости, скорее наоборот: если они находили редкие проекты, заслуживающие внимания, то могли действовать решительно и очень быстро. Каждый из них сделал по крайней мере одно приобретение или инвестицию, которые были эквивалентны 25 % (или более) общей стоимости их собственного бизнеса. Например, ABC обошлась Тому Мерфи в сумму, превысившую стоимость его компании.
В 1999 году (когда цены на нефть находились на историческом минимуме) Exxon купила конкурирующую компанию Mobil Corporation, заключив масштабную сделку, цена которой оказалась больше 50 % стоимости самой Exxon.
Применение аналитического подхода при принятии решений, больших и малых
CEO-аутсайдеры действовали с хирургической точностью при распределении капитала, последовательно выделяя доступные средства и направляя их в самые эффективные проекты с максимальной отдачей. Со временем эта практика оказала огромное влияние на акционерную стоимость, поскольку своими решениями CEO-аутсайдеры создавали, а не разрушали ее. Нестандартное мышление этих руководителей само по себе стало важным конкурентным преимуществом для их компаний. Оно позволяло прорваться сквозь устоявшиеся принципы, четко оценить экономические реалии и сделать верные шаги.
В этой книге мы рассмотрели немало примеров, доказывающих эффективность аналитического подхода. СЕО четко осознавали, что они ищут; столь же хорошо это понимали их подчиненные. Они не увлекались чрезмерным моделированием, не искали помощи консультантов или банкиров, чтобы подтвердить свои предположения, – они атаковали. Как сказал Патрик Мулкахи, заместитель Билла Стиритца, о сделке, которую удалось заключить в сжатые сроки: «Мы знали, на чем должны сфокусироваться. Вот так все просто».
В 2009 году журнал Barron’s опубликовал статью, в которой описывалась «особая» корпоративная культура ExxonMobil, с «постоянным акцентом на доходности в ущерб самолюбию». Нет ничего удивительного в том, что эта философия принесла свои плоды: за последнюю четверть века ExxonMobil была лидером в нефтегазовой отрасли по доходности собственного капитала.
ПрогнозНа сегодняшний день значительный объем денежных средств у компаний сочетается с невысокими процентными ставками и коэффициентами P/E, что дает уникальную возможность для распределения капитала. В особенности это касается крупных технологических бизнесов, таких как Cisco, Microsoft и Dell. Многие из них до сих пор управляются членами команды менеджеров-основателей, имеют солидную денежную позицию и торгуются с беспрецедентно низкими P/E. Вполне возможно, одна из этих компаний сместит акцент с инвестиций в НИОКР на оптимизацию доходности (путем масштабного обратного выкупа или дивидендов). Рынок воспринял бы это с радостью, и можно себе только представить, в какой восторг пришел бы Генри Синглтон – СЕО одной из этих компаний – от открывающихся перспектив.
Долгосрочная перспектива
При всем своем бережливом подходе СЕО-аутсайдеры были готовы инвестировать в свои компании, чтобы сформировать долгосрочную стоимость. Для этого им не стоило гнаться за квартальными прибылями или слушать аналитиков с Уолл-стрит. Когда Том Мерфи настоял на огромном увеличении капиталовложений для новой типографии, а Джон Мэлоун купил самые передовые и дорогие приставки для приема сигнала кабельного телевидения в конце 1990-х, они сознательно подрывали краткосрочную прибыль, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов и защитить будущие конкурентные позиции.
Заботясь о долгосрочной перспективе, CEO нередко поступают нетипично. Так, ExxonMobil единственная в своей отрасли решила не сокращать расходы на разведку месторождений во время финансового кризиса, что в дальнейшем может позитивно отразиться на оценках ее стоимости. В то время как другие крупные игроки урезали расходы на освоение канадских «нефтяных песков» после падения цен на энергоносители в начале 2009 года, ExxonMobil выступила с крупным геологоразведочным проектом в провинции Альберта, несмотря на то что это негативно скажется на ее краткосрочной прибыли.
Полная противоположность Стоунсайферу и Тиллерсону – СЕО самого крупного финансового института страны Citigroup Чак Принс. В середине 2000-х на волне развития ипотечного кредитования он лихо заявлял: «Пока играет музыка, вы должны встать и танцевать». Принс угодил в сети общепринятых принципов, институционального императива. В результате ему и его акционерам вскоре пришлось «танцевать» на отвесной скале, когда котировки акций компании упали с 40-долларового пика 2007 года до менее 3 долларов в начале 2009-го. В сложные для рынка и индустрии времена Принс отставал и от S&P, и от конкурентов.
Что отличало СЕО-аутсайдеров (и динамику их компаний), так это два совершенно разных типа мышления. Стоунсайфер и Тиллерсон, например, готовы были «танцевать», в то время как остальные предпочитали скромно стоять в стороне. Однако они были умными и рациональными бунтарями, готовыми ждать сколь нужно долго, если доходность не казалась им многообещающей.
Оказавшись в разных сферах бизнеса и рыночных условиях, СЕО-аутсайдеры придерживалась схожего набора основных принципов, предпринимали действия, отличные от конкурентов, и достигли невероятных результатов. Как показывает табл. 9.1, они следовали почти одному и тому же сценарию: отказывались от выплаты дивидендов, делали рациональные (по возможности крупные) приобретения, выборочно пользовались заемными средствами, проводили значительные обратные выкупы акций, минимизировали налоги, управляли децентрализованными организациями и фокусировались на денежном потоке, а не на объявленной чистой прибыли.
Опять же, имеет значение, как вы играете теми картами, которые вам раздали, а нашим СЕО карты попадались самые разные. И условия сильно разнились: те обстоятельства, с которыми столкнулся Билл Андерс после падения Берлинской стены, нельзя сравнить с тем, с чем имел дело Джон Мэлоун, когда возглавил TCI во время бума кабельного телевидения в начале 1970-х. Главное – как действовать в тех или иных обстоятельствах. Здесь можно провести аналогию с тренером по футболу в средней школе, которому каждый год приходится адаптировать свою стратегию под меняющийся состав игроков команды; или с руководителем театра с постоянной труппой, который должен выбирать пьесы, подходящие уникальному сочетанию талантов его актеров.
Здесь нет строгой формулы и непреложных правил – не всегда имеет смысл выкупать обратно свои акции, или делать приобретения, или быть сторонним наблюдателем. Правильные решения о распределении капитала различаются в зависимости от ситуации в произвольный момент. Вот поэтому Генри Синглтон считал, что в этих вопросах крайне важна гибкость. Все СЕО встретили присущую миру бизнеса неопределенность терпеливо и прагматично, не имея в запасе набора детальных стратегических планов.
Таблица 9.1
Общее мировоззрение
Специфический подход CEO-аутсайдеров стал проявлением общей широты их взглядов. По сути, они создали не что иное, как новую модель успеха, которая основывалась на оптимальном управлении ресурсами компании. Хотя все они были невероятно талантливы, их конкурентное преимущество крылось в темпераменте, а не в интеллекте. Они стремились принимать дальновидные решения и делали ставку на, казалось бы, старомодные добродетели: бережливость и терпение, независимость и (при необходимости) смелость, рациональность и логику.
