Анжела Бэрон - Управление результативностью
• Процессы управления результативностью интегрированы в процессы стратегического и бизнес-планирования.
• Процессы управления результативностью интегрированы в другие процессы управления персоналом.
• Процессы управления результативностью помогают объединять в единое целое цели компании, командные и индивидуальные цели.
• Процессы управления результативностью помогают согласовывать организационные и индивидуальные цели, но это не иерархически организованный спуск целей сверху вниз. Отдельным сотрудникам и командам предоставляется возможность выдвигать свои идеи по поводу того, чего они могут достичь, и к их мнению прислушиваются.
• Процессы управления результативностью основаны на существовании общности интересов в организации и уважают индивидуальные потребности.
• Все группы заинтересованных лиц в организации вовлечены в создание, разработку, и внедрение управления результативностью. Сюда входит высшее руководство, линейные руководители, руководители групп, отельные сотрудники и представители профсоюзов или сотрудников.
• Процессы управления результативностью прозрачны, справедливы и беспристрастны.
• Менеджеры и лидеры групп предпринимают шаги, чтобы обеспечить единое понимание будущего, стратегии, целей и ценностей организации.
• Процессы управления результативностью используются менеджерами и лидерами групп, чтобы дать людям почувствовать, что их ценят.
• В управлении результативностью акцент делается на развитие сотрудников. Финансовое вознаграждение имеет второстепенное значение, если вообще ассоциируются с концепцией управления результативностью.
• Существуют структуры компетенций, которые были специально разработаны для данной организации с привлечением всех заинтересованных групп.
• Информация о целях и функционировании системы управления результативностью, а также о приносимых ей выгодах для всех заинтересованных групп доносится до их сведения полноценно и эффективно.
• Обучение управлению результативностью предоставляется менеджерам, руководителям групп и рядовым сотрудникам.
Стадия 2. Планирование
Для планирования и внедрения управления результативностью необходимо следующее:
• Обобщить результаты диагностического анализа, оценить ситуацию, определить причины изменений и общий подход, который будет применен для внедрения новых или усовершенствованных процессов управления результативностью.
• Определить цели, которых необходимо достичь при введении новых порядков. Сюда относится повышение результативности через создание профессиональной культуры, поддержка базовых ценностей, развитие навыков, компетенций и потенциала сотрудников, содействие управлению талантами, а также создание базы для системы оплаты труда.
• Оценить ресурсы, необходимые для развития и внедрения управления результативностью.
• Оценить издержки и выгоды от предлагаемой схемы развития и внедрения.
• Произвести всестороннюю оценку подхода к управлению результативностью, а также того, каким образом она должна быть внедрена и поддерживаться в дальнейшем.
Один директор по управлению персоналом сообщил нам, что при рассмотрении вопроса внедрения системы управления результативностью:
было принято решение отказаться от формализма в политике компании, т. к. мы стараемся не использовать формальные мероприятия и процедуры – только в тех случаях, когда без них не обойтись.
Стадия 3. Составление программы
Программа должна включать в себя график достижения целей, согласованных на стадии планирования, учитывающий разнообразные процессы управления результативностью (планирование, анализ и оценка). В ней детально должны быть проработаны следующие процессы:
• Получение санкции и поддержки со стороны высшего руководства.
• Вовлечение линейных руководителей и определение их требований к системе управления результативностью с учетом необходимости их полной погруженности в проект.
• Вовлечение персонала и их представителей в разработку дизайна проекта с целью возникновения у них чувства причастности.
• Обучение менеджеров и персонала умениям, связанным с управлением результативностью (как), и аспектам целесообразности управления результативностью (зачем).
• Формирование ресурсов, необходимых для внедрения проекта (человеческие ресурсы и финансовые средства).
• Пилотное тестирование предлагаемого проекта.
• Установка графика разработки и внедрения.
• Донесение информации о деталях плана и проекта до сведения сотрудников (очень важно, чтобы это было сделано тщательно и своевременно).
• Определение критериев успеха.
• Мониторинг и оценка внедрения, включая сроки.
Стадия 4. Разработка проекта
При разработке проекта управления результативностью и определении необходимых процессов следует учитывать следующие пункты:
• Цели и задачи управления результативностью, какие выгоды получат от их достижения все заинтересованные группы, и каким образом данные цели могут быть достигнуты.
• Различные потребности и мнения разных групп заинтересованных лиц.
• Назначение целей – в какой форме они будут представлены, как они будут измеряться.
• Каким образом индивидуальные цели будут соотноситься с корпоративными целями.
• Каким образом цели будут согласованы.
• Каким образом будет осуществляться планирование результативности.
• Использование программ саморазвития.
• Подходы к управлению результативностью на постоянной основе.
• Каким образом и когда должны проходить совещания по анализу управления результативностью, в условиях, при которых будет происходить искренний диалог, а также будут определены зоны ответственности обеих сторон как при подготовке к совещанию, так и при его проведении.
• Необходимая документация – обеспечение ее простоты в использовании.
• Способы применения данных результативности, включая оценку трудового капитала или управленческие информационные системы, такие как «информационные панели».
• Взаимосвязь с системой оплаты труда в соответствии с вкладом, каким образом аттестации повлияют на начисление заработной платы.
• Какой вид рейтинга, если он необходим, должен быть использован.
• При условии использовании рейтинга, каковы методы достижения справедливости и последовательности в действиях и решениях.
• Использование метода обратной связи «360 градусов».
• Применение самооценки, оценки со стороны коллег или команды.
• Определение умений, необходимых менеджерам и способов их развития (см. ниже).
• Каким образом управление результативностью соотносится с другими формами управления трудовыми ресурсами и инициативами, такими как управление карьерным ростом, управление талантами или планирование преемственности.
• План по достижению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников концепции управления результативностью.
• План по поддержанию функционирования системы управления результативностью после ее внедрения.
Стадия 5. Пилотное тестирование
Желательно провести пилотное тестирование предложенных мер по управлению результативностью, возможно в одной из структур организации. В идеале тест должен продолжаться в течение года и включать в себя: составление трудовых договоров, постановку задач, оценки результативности, подготовку планов саморазвития и остальной документации. Требуется определить цели тестирования и разработать критерии оценки данных тестирования в каждой из областей.
Стадия 6. Информирование
Всем сотрудникам должно быть предоставлено сводное описание проекта управления результативностью, в котором описываются цели проекта, порядок работы и выгоды, получаемые при его реализации всеми заинтересованными лицами. В некоторых организациях были созданы громоздкие, излишне детальные информационные документы, но часто бывает достаточно сжатых документов, если они написаны простым языком и хорошо проработаны.
Желательно дополнить письменные указания информационными совещаниями с помощью системы инструктажа, если таковая имеется. В больших или рассредоточенных компаниях ответственность за проведение таких совещаний возлагается на линейных руководителей, которые прежде должны быть сами обучены, как это правильно сделать.
Стадия 7. Обучение
Управление результативностью дело непростое. Оно требует наличия высокого уровня навыков и умений от всех, вовлеченных в процесс. Между тем, необходимые навыки, скорее всего, будут еще достаточно слабы, или у сотрудников будет отсутствовать опыт применения их на практике. Пример – обратная связь, которая должна мотивировать персонал и содействовать его развитию. Организовать ее в первый раз (если вы не делали этого ранее) вовсе не легко. Для многих людей получить отзыв на свои действия, отреагировать на него и предпринять соответствующие действия – это совершенно непривычное умение. Также незнакомыми процессами могут оказаться: согласование целей и требований к компетентности, применение процедур измерения результативности и методов анализа, а также использование оценок эффективности. Многие могут быть незнакомы с концепциями планирования саморазвития и самоуправляемого обучения.
