Анжела Бэрон - Управление результативностью
Это важный аспект управления результативностью, который обосновывает важность его применению к групповой деятельности.
Показатели результативности группы
Показатели результативности группы связаны с ее целями, конкретными задачами и стандартами деятельности. В нашем варианте показатели эффективности работы групп, главным образом, имеют отношение к результатам работы, уровню активности (например, скорость обслуживания), работе с клиентами и обеспечению их удовлетворенности, а также к финансовым результатам. Большинство показателей результативности как для рабочих групп, так и для отдельных лиц, подпадают под одну или несколько представленных ниже категорий.
Необходимо разграничить результативные и процессуальные показатели эффективности рабочих групп. Результаты можно измерить по следующим параметрам:
• Достижение групповых целей.
• Качество обслуживания клиентов.
• Объем работы.
• Качество работы.
• Знание процесса.
• Обслуживание технических систем.
Процессуальные показатели включают в себя:
• Поддержание процесса работы группы.
• Участие.
• Устная и письменная коммуникация.
• Совместная работа и коллективные усилия.
• Разрешение конфликтов.
• Планирование и постановка целей.
• Совместное принятие решений.
• Решение проблем и аналитические навыки.
• Репутация и доверие.
• Взаимосвязь.
• Межличностные отношения.
• Принятие перемен.
• Гибкость и адаптивность.
Процессы управления результативностью групп
Деятельность, направленная на процессы управления результативностью групп, имеет ту же последовательность, что и управление результативностью отдельных сотрудников:
• согласование целей;
• разработка планов для достижения цели;
• внедрение планов;
• мониторинг достижений;
• анализ и оценка достижений;
• пересмотр целей и планов с учетом результатов анализа.
Главной задачей является предоставление группам во главе с их руководителями максимальной ответственности за выполнение всей работы. Акцент должен делаться на самоуправлении и саморегуляции.
Основные мероприятия, направленные на постановку рабочих задач, а также по проведению анализа работы групп и отдельных сотрудников описаны ниже.
Постановка рабочих задач
Постановка рабочих задач для группы аналогична постановке индивидуальных задач. Рабочие задачи будут основаны на намерениях команды и ее ответственности за достижение результатов. Цели и стандарты результативности работы группы должны согласовываться и обсуждаться всей командой. Они могут конкретизировать вклад отдельно взятого сотрудника в работу группы. Проектные группы будут согласовывать планы, определяющие, что следует сделать, и кто должен это сделать, стандарты и временные рамки.
Постановка процессуальных задач
Процессуальные задачи лучше всего определять на общем собрании, когда можно согласовать деятельность всех участников группы с учетом списка групповых компетенций и показателей результативности работы, включая:
• межличностные взаимоотношения;
• качество участия и усилий по сотрудничеству и принятию решений;
• взаимоотношения членов группы с внутренними и внешними потребителями;
• способность группы планировать и контролировать свою деятельность;
• способность группы и ее членов адаптироваться к новым требованиям и ситуациям;
• гибкость, присущую деятельности группы;
• эффективность использования индивидуальных навыков;
• качество общения внутри команды и с другими группами или отдельными сотрудниками.
Анализ результативности групп
На сессиях оценки результативности групп анализируется обратная связь и информация об усилиях по достижению поставленных целей и выполнению планов. Повестка дня таких совещаний должна включать в себя следующие вопросы:
1. Общий анализ обратной связи:
• достижения группы в целом;
• проблемы, ставшие причиной возникновения трудностей и замедления процесса развития группы;
• помощники и помехи в работе группы.
2. Анализ работы:
• насколько хорошо сработала команда;
• оценка личного вклада каждого из членов группы – так называемая оценка работы коллегами (см. ниже);
• обсуждение любых возникших в процессе работы проблем, с которыми любой из членов команды столкнулся впервые.
3. Групповое решение проблем:
• анализ причин ошибок или других проблем;
• согласование мер, необходимых для решения этих проблем и предотвращения их повторного возникновения.
4. Обновление целей:
• обзор новых требований, возможностей или угроз;
• поправки и обновление целей и проектных планов.
Кроме того, можно использовать анализ работы коллегами, когда члены команды оценивают работу друг друга по следующим параметрам:
• общий вклад в работу группы;
• вклад в планирование, мониторинг и в анализ деятельности группы;
• поддержание отношений с другими членами команды и внутренними/внешними клиентами;
• умение общаться;
• гибкость в процессе выполнения работы (умение при необходимости выполнять различные функции);
• совместная работа с другими членами команды.
Глава 10. Метод обратной связи «360 градусов»
Метод обратной связи «360 градусов» – это инструмент, служащий дополнением или даже замещающий другие, более традиционные методы оценки персонала. Результаты исследования CIPD показали, что в 1997 г. его применяли 11 % организаций, а в 2004 г. это количество немного возросло – до 14 %.
Дальнейшие ситуационные исследования оценки персонала по методу «360 градусов», проводимые для CIPD в 1999 г. Уэнди Чиверсом и Филиппом Дарлингом[72], показали, что такая оценка, прежде всего, использовалась для целей развития. Кроме того, они обнаружили, что во многих случаях это происходило на добровольной основе, так что каждый сотрудник мог решить, хочет ли он участвовать в процессе по методу обратной связи. Это исследование также показало, что для того, чтобы стать успешной, компании необходимо внедрить метод оценки и полного цикла обратной связи в условиях открытости и доверия, когда руководители высшего звена проявляют активное участие и принимают на себя долгосрочные обязательства по его реализации.
В этой главе мы начнем с определения метода «360 градусов» и приведем примеры его использования и воздействия в настоящее время. Рассмотрим то, каким образом он изменился за последние несколько лет, и закончим кратким изложением результатов специального исследования, проведенного в 1997 г.
Определение метода обратной связи «360 градусов»
Метод обратной связи «360 градусов» известен также как «сетевая оценка» (многоисточниковая оценка). Это указывает на его основные характеристики, а именно на то, что результативность сотрудника оценивается по разными категориям разными людьми, обычно его начальниками или подчиненными (что, собственно говоря, является обратной связью на 180 градусов). Процесс более соответствует определению «360 градусов», когда к оценке подключаются коллеги или клиенты (как внешние, так и внутренние). Оценка представляется сотруднику в форме рейтинга по определенным показателям его результативности. В сравнительных целях процесс самооценки может быть включен в общий процесс с использованием тех же самых критериев оценивания, которые предлагались другим участникам.
Уорд (1997)[73] дал следующее определение методу обратной связи «360 градусов»:
Систематический сбор информации о работе одного сотрудника или группы на основании обратной связи, полученной от ряда заинтересованных лиц.
Результаты обратной связи могут быть переданы самому сотруднику, его начальнику или и тому и другому. По результатам обратной связи могут быть проведены встречи с консультантами или коучами. Как правило, это внештатные специалисты.
Главным стимулом к использованию метода «360 градусов» стало усложнение организационной структуры – линейному руководителю заведомо невозможно оценить все аспекты выполнения сотрудником своих должностных функций или его отчеты по деятельности в рамках команды, или его вклад в реализацию проектов. В некоторых случаях цель внедрения этого метода заключалась в стремлении наладить более совершенный процесс отчетности.
Использование метода обратной связи «360 градусов»
Метод «360 градусов», как правило, входит в программы саморазвития или развития менеджмента. Достаточно редко этот метод используют для составления оценки с целью определения уровня заработной платы, т. к. большинство людей считает, что это негативно скажется на их целях, направленных на развитие. Большинство компаний, которые мы изучали для создания этой книги, использовали данный метод, в первую очередь, для своего развития, а также для лучшей привязки менеджмента к основным ценностям организации и совершенствования по части лидерства.
