Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера
Как «исполнитель» превращается в надсмотрщика
Выдержанные «исполнители» воспитывают в людях чувство ответственности, а их взрывные собратья превращаются в надсмотрщиков – мелочных руководителей, постоянно понукающих подчиненных, заглядывающих им через плечо и готовых разорвать их на части за малейшее упущение. Их въедливость способна превратить в параноика даже очень уверенного в себе человека. Видите этих людей, которые шепчутся в углу, опасливо озираясь по сторонам? Возможно, они жалуются друг другу на неуправляемого «исполнителя». Самые безнадежные «исполнители» строго спрашивают со всех, кроме себя. Они гордятся тем, что режут правду-матку в глаза, и убеждены в том, что их бесцеремонность может сослужить подчиненным хорошую службу. Когда-нибудь мне скажут спасибо, – говорят они. Но то, что они называют конструктивной критикой, воспринимается как грубость или личные выпады, и в душах «жертв» копится обида и возмущение поведением «злодея».
Если дела идут плохо, «исполнитель» из «злодея» превращается в «героя». Из-за бездельников, не желающих трудиться сверхурочно, и близоруких коллег, не понимающих, что промедление смерти подобно, бедняга «исполнитель» вынужден отменить поход в ресторан с супругой и пропустить школьные соревнования, в которых участвует его сын. И все для того, чтобы сделать дело! И вот он до глубокой ночи сидит над бумагами и жует пиццу, разогретую в микроволновке. Наконец он заканчивает работу, думая, что спас положение, но почему-то ощущает себя «жертвой». «Герои» могут превращаться в «жертв», а «жертвы» в «героев» так быстро, что иногда трудно понять, какую роль «исполнитель» играет в тот или иной момент.
Умные «исполнители» настолько же требовательны к себе, как и к подчиненным. Взрывные, напротив, считают, что другие люди не заслуживают того уважения, которого они требуют по отношению к себе. Они считают, что у большинства нет их удивительных качеств: настойчивости, работоспособности и готовности идти на жертвы; сверхъестественной способности вникать в суть проблемы; и, наконец, умения вычленять и решать проблемы, задействовав все имеющиеся ресурсы. Поскольку «исполнители» действительно наделены этими удивительными достоинствами, они мучаются с починенными, как талантливые спортсмены, ставшие плохими тренерами: они не знают, как научить людей делать то, что им самим дается так легко. Вот что говорят подчиненные об «исполнителе», который называл свою персону Ворчун.
Работа под его руководством дает больше, чем учеба в школе бизнеса, но не дай вам Бог вызвать его недовольство. Когда он выходит из себя, спасайся кто может.
Было бы неплохо, если бы он хвалил подчиненных за хорошую работу. Но максимум, что вы слышите, это брошенное на ходу «Недурно!», после чего следует лекция о том, что все можно было сделать еще лучше.
Мне нравится работать с человеком, который говорит то, что думает, но иногда хочется спрятаться от него подальше. Он щедр на упреки и скуп на похвалу. Я давно привык к критике, но всякий раз, когда он делает мне замечание, я чувствую себя неудачником. Когда люди узнают его с этой стороны, они замыкаются в себе и начинают скрывать свои проблемы.
Самые неприятные недостатки «исполнителя» как руководителя – это нетерпимость, презрение к менее одаренным сотрудникам и ошибочное убеждение, что кнут лучше, чем пряник. Подчиненные часто молча уступают его требованиям, устав спорить. Но сказать «да» – еще не значит согласиться. «Исполнитель» рано или поздно ощущает, что его перестали поддерживать, бросили, предали, и снова совершает свой любимый трюк, превращаясь из «злодея» в «жертву» и наоборот.
Ситуация осложняется тем, что «исполнителей» не волнуют отношения с людьми. Дружеское общение с подчиненными они считают ненужной роскошью или даже проявлением слабости. Некоторые настолько бездушны, что их следовало бы называть не «исполнителями», а палачами[57]. Говорят, что отношения Билла Беличика с игроками Patriots холодны, как поле стадиона в январе. «Он взял себе за правило ни в коем случае не заводить дружеские отношения с игроками, – пишет Роберт Коган из Hogan Assessment Systems в статье «Аномалии руководства»[58]. Коган уверен, что стать Беличику главным тренером Национальной футбольной лиги помешали игроки, не простившие ему хамства и грубости. «Беличик побеждает конкурентов, потому что он умнее и больше работает. Но он считает, что в его бизнесе уважительное отношение к людям не является конкурентным преимуществом». Такая установка характерна для «исполнителей»: сделать так, чтобы система работала как часы, или воплотить в жизнь грандиозный проект – это дело; строить отношения с люди – напрасная трата времени.
То ли Беличик сменил гнев на милость до того, как команда начала выигрывать суперкубки, то ли футбольное тренерство – особый случай, но сегодня в бизнесе отношение к людям – важнейший фактор успеха. Поэтому «исполнители» радикально меняют стиль руководства, стремясь «вернуться с холода» и изменить отношение к коллегам и подчиненным.
Когда Кевин Роллинз понял, что его безразличие к людям мешает им работать в полную силу, он сделал соответствующие выводы. Особое впечатление на него произвели отзывы сотрудников, полученные в ходе первых опросов 1996 и 1997 годов.
Кевин как паровой каток. Он постоянно ставит под сомнение мои выводы. Из-за него я теряю уверенность в себе.
Он слишком авторитарен. Он игнорирует тех, кто слабее его, и пугает молодых и неопытных сотрудников.
Он не дает людям участвовать в работе. Ему следует хорошенько подумать о том, как он строит отношения с людьми.
Он часто обвиняет людей в безответственности, и они замыкаются или занимают оборонительную позицию.
У Кевина хватило мужества признать свои недостатки: «Моя холодность и равнодушие мешают людям верить в меня и доверять мне как руководителю».
Через несколько лет отношение сотрудников совершенно изменилось. Об этом свидетельствуют их новые отзывы.
Кевин стал более человечным. Он расспрашивает меня о семье и искренне интересуется моими делами. Мы всегда восхищались его умом, но ему не хватало теплоты и умения строить отношения с людьми.
Его стиль руководства кардинально изменился. Он больше не повышает голос, не раздражается, не допускает резких высказываний. Поэтому люди стали понимать его гениальные планы. Мы всегда высоко ценили в нем деловую хватку, стратегическое мышление, отвагу, а сегодня восхищаемся еще и его умением вести за собой людей.
Раньше он мог спорить до хрипоты, даже если был неправ. Сейчас он слушает вас, задает вопросы, чтобы лучше понять вашу точку зрения, а затем берет ваши идеи на вооружение и учит вас думать. Я чувствую, что не просто выполняю его указания, а являюсь полноправным членом команды.
Бывало, я шел на совещание и трясся от страха, думая о том, что сейчас Кевин размажет меня по стенке за мои промахи. Сейчас он высказывает замечания в уважительной форме. Мы можем вместе работать над решением проблем, и никто не боится, что его смешают с грязью.
Кевин снял маску Босса и сменил ее на Коуча: «Несколько лет назад я понял, что я хороший друг и семьянин, и решил стать еще и хорошим начальником, чтобы люди перестали меня бояться и начали уважать. Игра стоила свеч: нормальные отношения с сотрудниками позволяют легче добиваться желаемых результатов».
Горю и… сгораю!
Возьмите неуравновешенного «исполнителя», помешанного на мелочном контроле, добавьте щепотку склонности к авралам и хорошую порцию умения раздавать тумаки зазевавшимся, и вы получите несносного менеджера, объекта кулуарных насмешек. Об одном из таких руководителей шутили, что он «бьет, потому что любит»: сначала он устраивал разнос, а затем старался загладить вину подчеркнутыми проявлениями заботы.
Если люди не ощущают поддержки, они не стремятся работать на износ, то есть не делают того, к чему, собственно, и призывают их «исполнители». Последние хотят научить людей работать, но их благие намерения разбиваются о хроническое недовольство. Позитив тонет в потоке негатива. Устав от постоянной критики, люди теряют способность отделять зерна от плевел. Работа начинает их раздражать, и они подумывают об увольнении. Неуравновешенные «исполнители» подливают масла в огонь, выражая презрение подчиненным, не способным выносить критику.
Парадоксально, но факт: сами «исполнители» тоже совершенно не выносят критики. Когда они слышат замечание, в их душе звучит сигнал тревоги «наших бьют!». Первыми в бой вступают «войска быстрого реагирования»: многословные оправдания, лекции, цифры и факты, попытки переложить ответственность на других и расследования с целью найти отступников. «Исполнители» считают, что всегда правы, а те, кто на них жалуется, – слабаки или дураки. И только осознав, что достижению цели мешает их собственное поведение, они начинают прислушиваться к конструктивной критике.
