Анжела Бэрон - Управление результативностью

• Нужно оперативно выявлять неудовлетворительные результаты и немедленно оказывать помощь для преодоления отставания.

Standard Chartered Bank

Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью:

• «Создание климата, в котором большое значение уделяется высокой результативности менеджеров».

• «Акцент на “управление, нацеленное на совершенство”: главная задача – разъяснить сотрудникам, что такое совершенство, и как они могут его достичь».

• «Постановка целей, позволяющих сотрудникам воспользоваться своими сильными сторонами».

• «Каждый год должно происходить наращивание уровня задач – каждый должен стремиться “поднять планку”».

• «Самый важный вопрос: “Как нам побудить людей каждый день выкладываться по максимуму ради достижения поставленных перед ними целей?”»

• «Второй по важности вопрос: “Как нам побудить людей перейти от хорошего к великому?”»

• «В центре управления результативностью – поведение сотрудников».

Краткая история управления результативностью

Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221–265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.

Но первая формальная система мониторинга сложилась благодаря деятельности Фредерика Тейлора и его последователей еще до Первой мировой войны. Аттестация офицеров была введена в вооруженных силах США в 1920-е гг., а затем ее переняли в Англии, равно как и ряд американских систем аттестации на промышленных предприятиях. Оценка деловых качеств работника стала распространяться в США и Великобритании в 1950–1960-х гг., иногда под названием «оценка результативности». В 1960–1970-х гг. пришло и ушло программно-целевое управление; одновременно велись эксперименты с методом критических событий и рейтинговыми шкалами поведенческих установок. Пересмотренная версия оценки эффективности деятельности, ориентированной на результат, возникла в 1970-е гг. и существует до сих пор.

Словосочетание «управление результативностью» впервые употребили Бир и Рух[5]. Они утверждали: «Лучший путь к эффективности – решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства со стороны вышестоящих и обратной связи с ними». Однако процесс обеспечения результативности получил всеобщее признание не ранее второй половины 1980-х гг. Это подтвердило исследование, проведенное IPM в 1992 г.[6] В тексте доклада по его итогам содержалось следующее определение управления результативностью:

Стратегия, применимая к любой деятельности организации в области кадровой политики, корпоративной культуры, стиля управления и систем коммуникации. Характер стратегии определяется спецификой организации и различен в разных компаниях.

Было высказано предположение, что так называемая «система управления результативностью» (performance management system – PMS) соответствует описываемой системе, если организация отвечает ряду условий:

• доносит видение своих целей до всех сотрудников;

• устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями;

• осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов;

• использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников;

• оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности;

• использует регулярные процедуры аттестации для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.

Исследование 1992 г. показало, что 85 % организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам (для сравнения, в исследовании CIPD 2003 г. об оплате по результату в своих организациях сообщили 31 % респондентов). В 76 % таких компаний оценивались уровни производительности (59 % в 2003 г.). Основной акцент делался на постановку и корректировку задач, причем авторы исследования отмечали:

…определенную лакуну в такой сфере, как выявление потребностей в развитии в долгосрочной перспективе. …Схемы, ориентированные на результат, грешат чрезмерным вниманием к тому, что должно быть достигнуто, недооценивая вопрос о том, каким образом это будет сделано.

Было также отмечено движение некоторых организаций к внедрению анализа компетенций, однако не вполне последовательное.

Два исследователя из IPM (Бивен и Томпсон[7]) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:

• Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. Эта форма интеграции стала господствующей.

• Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.

С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г.[8] и 2003/2004 гг., по итогам которых написана эта книга, зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью. О ней и пойдет речь в этой главе.

Управление результативностью и произвольное поведение

Управление результативностью ставит своей задачей стимулировать продуктивное произвольное поведение. По определению Парселла и его команды из Школы управления при Университете Бата[9]:

Произвольное поведение проявляется в самостоятельном выборе человека в отношении своей работы – как и насколько креативно он ее выполняет, сколько усилий и внимания на нее затрачивает и какую продуктивность демонстрирует. Именно этим отличаются люди, просто делающие свое дело, и делающие свое дело блестяще.

Изучая связь между практикой управления персоналом и результативностью бизнес-деятельности, команда Парселла установила: «Успешный опыт, проявляющийся в итоговых показателях результативности, помогает укрепить положительное отношение сотрудников к этой системе».

Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале

В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития – создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]). Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами – кадрового обеспечения, развития персонала и управления знанием. Кроме того, управление результативностью должны осуществлять менеджеры, ясно понимающие его вклад в бизнес, что поможет им сформировать навыки и поведенческие установки для максимально полного использования этого преимущества.

Управление результативностью: вопросы

Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что мы считаем «высокой результативностью»?

2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?

3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?

4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?

5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?

6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?

7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?

8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?

Значимость понятия результативности

Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.