Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20
Необходимо отметить, что угол наклона линии потребления (синей линии) может быть различным и зависеть от времени цикла потребляющей операции, т. е. от того, как быстро работает и потребляет запасы рассматриваемая операция. Например, скорость потребления, обозначенная пунктирной линией (см. рисунок 11.16), будет гораздо ниже, чем обозначенная сплошной. Другие факторы, влияющие на угол наклона линии, – это уровень брака потребляющей операции, эффективность работы оборудования и прочие факторы, которые можно объединить общим словом «стабильность». Но вне зависимости от стабильности работы потребляющей операции по достижению соответствующего уровня должен осуществляться заказ. Это правило. Только так система будет работать максимально эффективно. Максимальный уровень запасов никогда не превысит зелёную пунктирную линию и никогда не упадёт до нуля, что бы не произошло.
Рис. 11.17
Третья составляющая общего уровня запасов – страховой запас.
Страховой запас – это тот необходимый уровень запасов, который должен сглаживать всю нестабильность рассматриваемого производственного процесса и нестабильность спроса на определённые изделия. Другими словами, если у нас случится сбой, выскочит брак или Заказчик увеличит заказ, мы должны быть к этому готовы. Но это не означает, что в ожидании «апокалипсиса» необходимо держать максимально возможное количество запасов на случай «а вдруг». Уровень страховых запасов должен быть обоснован фактическим наличием рисков, периодически отслеживаться и пересматриваться. Задача каждого руководителя – постоянно снижать всевозможные риски и, соответственно, и уровень страховых запасов, которые как раз и являются индикатором стабильности.
Страховые запасы рассчитываются исходя из времени исполнения заказа (ВИЗ) и стабильности заказа, поступающего в операцию потребитель (спрос), что можно представить в виде следующей формулы:
Первая часть выражения в скобках отражает стабильность предыдущей операции (операции поставщика), т. е. отклонение от максимального времени исполнения заказа. Вторая часть выражения означает стабильность по потребности в изделиях для операции потребителя, т. е. в случае возникновения потребности в изготовлении большего количества изделий. Сумма двух данных частей означает сложение рисков того и другого: одновременного увеличения заказа и, к примеру, поломки оборудования на операции поставщике.
Как правило, для расчёта используются данные статистики за продолжительный период времени. Чаще всего это календарный год, который отражает так называемые сезонные колебания, связанные с подъёмом и спадом спроса, различными показателями текучести кадров и поломок оборудования (например, повышенные поломки в зимний период). Среднее значение высчитывается, а максимальное значение выбирается исходя из статистики за выбранный период времени.
Рис. 11.18
Данный подход учитывает все риски: нестабильность операции поставщика и спроса исключается рассчитанными страховыми запасами, а нестабильность операции потребителя исключается рассчитанным и фиксированным уровнем заказа.
Рис. 11.19
Теперь посмотрим на примере, как это работает. В случае возникновения отклонений в операции «поставщик», например, поломки транспорта, доставляющего партию, простоя оборудования, производящего изделие и т. п., увеличивается время выполнения заказа (см. рисунок 11.19), соответственно линия потребления на графике выходит за красную пунктирную линию, что сигнализирует о начале расходования страховых запасов. В правильно организованной системе должен быть предусмотрен сигнал о моменте начала потребления страховых запасов, который должен означать для руководителя наличие какой-либо проблемы, которую необходимо срочно решать. Так как уровень страховых запасов рассчитан на основании рисков возникновения подобной ситуации (даже с запасом, при условии постоянности спроса), то линия потребления не доходит до нуля, а уровень запасов пополняется. Таким образом, уже после второго цикла потребления уровень запасов восполняется.
То же самое происходит при резком увеличении спроса и повышения производительности операции потребителя, например, при уменьшении простоев в работе оборудования. Хочу обратить внимание, что в таком случае, изменится размер партии, так как увеличится доступное для производства время. Тем не менее, несмотря на низкую вероятность такого резкого изменения угла линии потребления, при выполнении заказа на соответствующем уровне, уровень запасов так же автоматически восстанавливается. В данном примере после непредвиденного скачка производительности операции поставщику пришлось восполнять потребность, изготавливая практически подряд две партии требуемого изделия.
Изложенный выше принцип применим при организации управления запасами по принципу вытягивания и может применяться в различных интерпретациях в потоках с различной спецификой.
11.1.5. Принцип 4. Определение операции, задающей ритм
Множество потерь в рассматриваемом потоке обуславливается сложными схемами движения информации, принятыми решениями об изготовлении, перепроизводстве и, наоборот, ожидании. Несмотря на это, в практике применения КПСЦ встречается масса примеров простого игнорирования информационных потоков и полное сосредоточение на материальных. В то время полноценное функционирование системы вытягивания, к которой мы стремимся работая с КПСЦ, невозможно без изменения или необдуманного изменения информационных потоков. Поэтому правильное определение операции, задающей ритм, т. е. этапа процесса (операции), куда поступает информация о необходимости изготовления с указанием необходимого количества изделий, является крайне важной на завершающих стадиях формирования КПСЦ будущего состояния.
Почему так важно определение операции, задающей ритм? Вспомните любой пример карты потока, в частности, пример передачи сигналов о необходимости изготовления в какую-либо операцию. В связи с тем, что в большинстве случаев рассматриваемые потоки имеют двух и более «хозяев», т. е. проходят через несколько структурных подразделений (участков, цехов, производств), соответственно, минимальное количество операций, куда поступает задание на производство изделия, уже равняется их количеству. Но это ещё не всё. Более того, в каждом структурном подразделении может существовать огромное множество дублирующих друг друга информационных потоков. Из-за избыточного управления производство становится неуправляемым. Так, например, если в две последовательные операции подаётся сигнал о необходимости производства, то при сбое в операции «потребитель» возникает перепроизводство на предыдущей операции, в обратной ситуации возникает простой операции потребителя. К чему это приводит – несложно додумать: начиная с различных мелких потерь (транспортировка запасов, брак и т. п.) и заканчивая гонкой за планами, когда работа операций полностью рассинхронизируется.
Название «задающая ритм операция» достаточно явно подчёркивает её предназначение. Здесь можно привести сравнение с лодкой гребцов, на которой бьёт в барабан, задавая ритм гребцам, один из членов экипажа. Чувствуя ритм, команда гребёт синхронно, никто никому не мешает: не опережает и не отстаёт, таким образом потенциал гребцов используется максимально возможно, и лодка развивает наибольшую скорость. Вытягивающая система, подобно этой лодке, предполагает наличие одной операции, задающей ритм, которая располагается в непосредственной близости к Заказчику, т. е. в конце технологической цепочки. Начиная от задающей ритм операции и следуя в начало цепочки выстраивается система вытягивания, в которой предыдущая операция получает сигнал от последующей по мере необходимости. После задающего ритм процесса поток не должен прерываться, т. е. либо осуществляется отгрузка Заказчику, либо до этого проходит непрерывный поток в одно изделие.
Определение задающего ритм процесса осуществляется на завершающей стадии формирования КПСЦ целевого состояния после того, как полностью сформирована вытягивающая логистика потока. Здесь нет каких-либо хитростей и сложностей, самое главное, о чём необходимо помнить – о полной ликвидации «старых» информационных потоков. На самом деле, это достаточно непростая задача, требующая пристального наблюдения до момента стабилизации, т. к. «старые» информационные потоки – это привычки множества людей, которые при изменениях будут стремиться к привычному состоянию. Это может быть ликвидация старых стандартов, схем, маршрутов, переобучение персонала, новая визуализация и т. п. В такой ситуации необходимо сконцентрироваться на возможностях, высвобождающихся у низшего звена управления: время, которое не нужно расходовать на получение, обработку и распределение сменно-суточных заданий, которое можно направить на контроль соблюдения новой системы и решение проблем.
