Анжела Бэрон - Управление результативностью
Во время аттестации
Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Между аттестующим и аттестуемым может завязаться диалог, в ходе которого нетрудно проанализировать потребности в обучении и согласовать обучение в приоритетных областях. Кроме того, аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития, о котором пойдет речь далее. Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.
После аттестации
Управление результативностью продолжается и после формальной аттестации. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования. Как сотрудник, так и его руководитель должны принять на себя ответственность за применение сотрудником полученных знаний на практике, неважно, будет ли он развиваться в своей нынешней должности или подыщет возможность внести больший вклад в успех организации в новой должности.
Продолжается и неформальное обучение. Когда менеджер предлагает сотруднику или команде какую-то задачу, полезно обсудить, как ее лучше выполнить и какая помощь в форме наставничества или обучения может понадобиться. После мероприятия нелишне провести неформальный анализ того, что удалось, а что нет. Он поможет выявить потребности в дальнейшем обучении.
Управление результативностью и управление талантами
Цель управления талантами – добиться, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и развивала талантливых людей, отвечающих ее потребностям. Оно заключается в создании резерва талантливых сотрудников и управлении им. Наличие такого резерва обеспечивает гибкость действий организации, из него можно подбирать преемников на освобождающиеся должности или заполнять новые вакансии. Управление результативностью поможет найти сотрудников, обладающих большим потенциалом, и создать основу для их карьерного роста и для планирования преемственности.
Действительно, во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. По словам одного из интервьюируемых:
В системе управления результативностью вопросам преемственности уделяется внимания больше, чем любым другим. Задача управления – поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.
А также:
Аттестация для нас не просто повод взглянуть на минувшие двенадцать месяцев и ответить на вопрос, достигнуты ли поставленные цели. Главное ее назначение – развитие карьеры. С ее помощью мы выявляем информацию, указывающую на потребности в обучении. Также мы стараемся опираться на нее при поиске внутри компании людей с большим потенциалом – для работы за рубежом, для перевода в филиалы или для перехода с повышением в центральный офис.
Составление индивидуального плана развития
Определение
Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.
Назначение
Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.[59] считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие – в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.
Первым толчком может быть создание, в терминологии Тэмкина и др.[60], «самоорганизующейся обучающей схемы». Как отмечают эти исследователи:
…в рамках этой схемы… некоторые организации понимают обучение широко, охватывая все аспекты саморазвития или включая такие виды обучения, которые почти не связаны с нынешней работой сотрудника или даже с его будущей карьерой. Другие ограничиваются связанными с текущей работой навыками и знаниями или делают большой упор на будущую карьеру сотрудника и опыт, который для этого потребуется.
Направленность
Исследование Тэмкина и его коллег показало, что индивидуальные планы развития чаще всего уделяют основное внимание текущей работе или карьерному росту, либо тому или иному их сочетанию. Реже во главу угла ставится личность сотрудника. По мнению исследователей:
Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.
Индивидуальный план развития – процесс разработки
Индивидуальные планы развития сотрудников могут разрабатываться специализированными центрами развития или аттестации. Однако деятельность таких подразделений имеет ограниченное влияние на организацию. Большинство компаний-респондентов в исследовании Тэмкина и др. вовлекали в процессы планирования карьерного роста и развития весь свой штат или собирались это сделать.
Составление индивидуальных планов развития уже превратилось в общепризнанный элемент управления результативностью и развитием. Его включили в процесс управления результативностью 61 % организаций, принявших участие в анкетировании CIPD 2003 г. 57 % из этих организаций оценивали планирование развития как очень или по большей части эффективный элемент, а 23 % считали его отчасти эффективным.
Составление индивидуального плана развития включает четыре этапа:
1. Выявление потребностей в развитии.
2. Поиск способов удовлетворения этих потребностей.
3. Планирование действий.
4. Реализация.
Джейн Хэнсон рассказала нам о подходе First Direct к составлению индивидуальных планов развития:
Это схема, подробно описывающая навыки, требующиеся для работы в различных должностях в соответствии с ключевыми компетенциями. Поскольку это система внутреннего пользования, она требует постоянного обновления. Мы должны быть уверены, что она всегда актуальна и отражает запросы бизнеса не только на сегодняшний день, но и на ближайшие пять лет.
Индивидуальный план развития сотрудника – важный элемент системы управления результативностью в парламенте Шотландии. Как сказано в описании, план должен отражать:
• сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но желательно дальнейшее развитие;
• цели, для достижения которых необходимо какое-либо обучение и/или развитие;
• имеется какой-либо дефицит квалификации, знаний или недостатки в поведении, которые необходимо преодолеть для достижения цели.
План позволяет исполнителям и линейным руководителям:
• выявить, обсудить и согласовать потребности в обучении на год вперед;
• распределить в порядке приоритета и спланировать соответствующие действия;
• согласовать и задать сроки оценки выполнения плана;
• при необходимости спланировать меры повышения низкой результативности.
Вив Хэйуорд, менеджер по результативности и вознаграждению сотрудников центрального аппарата полиции Thames Valley, поясняет:
Стратегия, применяемая нашим центральным аппаратом, предполагает глубокую вовлеченность каждого сотрудника в аттестации по результативности и развитию (Performance and Development Review – PDR). Это главный элемент стратегии управления результативностью, поскольку он формирует прочные отношения между сотрудниками и организацией, создает основу для планирования и оценки результативности сотрудника, команды и всей организации, для дальнейшего обучения и развития, а также обеспечивает бо́льшую прозрачность путей карьерного роста, требований к компетенциям и поведению в различных должностях и на разных уровнях организационной иерархии. Единая схема компетенций, составная часть PDR, помогает повышать стандарты и обеспечивать стабильно высокий уровень результативности и поведения на любой позиции – и офицеров, и рядовых полицейских.
