Стивен Кови - 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности
За их спинами находятся менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, создают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстановлению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для производителей.
Лидер же – тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: «Это не те джунгли!»
Как же чаще всего реагируют на это занятые работой производители и менеджеры? А вот как: «Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед!»
Отдельные люди, группы и целые предприятия часто бывают настолько поглощены задачей прорваться сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях. А в условиях быстро меняющейся ситуации потребность в эффективном лидерстве приобретает особое, принципиальное значение во всех сферах независимой и взаимозависимой жизни.
Мы в большей степени нуждаемся в видении, в понимании предназначения и в компасе (своде принципов или установок), и в меньшей степени нам нужна дорожная карта. Часто мы не знаем, что за земля нас ждет впереди и что нас ожидает на этой земле. В такой ситуации решение в значительной степени будет зависеть только от нашего суждения. И внутренний компас всегда поможет нам, указав направление.
Эффективность, а часто и само выживание зависит не только от того, сколько усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли джунглях мы их прилагаем. И преобразования, происходящие в наши дни практически в каждой отрасли и профессии, требуют прежде всего четкого лидерства, а уж потом управления.
Рынок меняется столь стремительно, что многие виды продукции и услуг, которые еще несколько лет назад вполне удовлетворяли вкусы потребителей, сегодня уже безнадежно устарели. Сильное проактивное лидерство должно постоянно учитывать происходящие изменения – особенно в привычках и мотивах покупателей – и обладать силой для переориентации ресурсов в нужном направлении.
Такие перемены, как дерегуляция авиационной промышленности, взлет цен в сфере здравоохранения, заметное повышение качества и рост количества импортируемых автомобилей, оказывают значительное влияние на деловую ситуацию. Если промышленные отрасли не отслеживают происходящее – в том числе и внутри своих рабочих команд – и не используют творческое лидерство для поддержания движения в правильном направлении, то никакое, даже самое искусное, управление не спасет их от краха.
Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего "Титаника"». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Однако лидерство – дело нелегкое, поскольку мы часто оказываемся в плену у парадигмы управления.
На завершающем занятии 12-месячной программы развития руководящих кадров в Сиэтле ко мне подошел президент одной нефтяной компании и сказал: «Знаете, Стивен, когда на втором месяце занятий вы заговорили о различии между лидерством и управлением, я задумался над своей ролью президента компании и понял, что никогда не занимался лидерством. Я был поглощен управлением, погряз в сиюминутных трудностях и повседневных мелочах. Словом, я решил отказаться от управления: этим могут заниматься другие. Я захотел по-настоящему стать лидером для своей организации.
Это было нелегко. Мне пришлось отказаться от старых привычек, поскольку я прекратил заниматься многими из тех срочных, давящих проблем, которые всегда на виду и решение которых мгновенно дает ощущение позитивной отдачи. Я не получал особого удовлетворения, начав заниматься вопросами выбора направления развития, создания культуры, глубоким анализом проблем и поиском новых возможностей. Мои сотрудники тоже прошли через мучительный отказ от того, к чему успели привыкнуть. Им не хватало моей постоянной поддержки. Они хотели, чтобы ко мне, как раньше, всегда можно было обратиться за помощью в решении их повседневных проблем.
Но я стоял на своем. Я был абсолютно убежден, что обязан обеспечивать лидерство. И я это делал. Сегодня наша компания стала совершенно другой. Мы в большей мере учитываем окружающую обстановку. Мы вдвое увеличили наши доходы и вчетверо – прибыль. Я осуществляю лидерство».
Я убежден, что родители тоже слишком часто оказываются в плену парадигмы управления и в большей степени заботятся о контроле, эффективности и соблюдении правил, а не о направлении развития, задачах семьи и установлении теплых и доверительных отношений между ее членами.
В еще большей степени недостаток лидерства ощущается в нашей личной жизни. Мы с головой бросаемся в управление, ставим перед собой цели и достигаем их еще до того, как проясним собственные ценности.
Переписывание сценария: как стать первым творцом самого себя
Как мы уже отмечали, проактивность основывается на уникальном даре человека – самосознании. Два других уникальных человеческих дара, дающих нам возможность развивать проактивность и осуществлять персональное лидерство в своей жизни, – это воображение и совесть.
Воображение позволяет нам увидеть еще не созданные миры заключенных в нас потенциальных возможностей. Совесть обеспечивает наше понимание универсальных законов и принципов, наших собственных удивительных талантов и нашего участия в общем деле, а также тех персональных правил, благодаря которым мы можем развивать все это максимально эффективно. В сочетании с самосознанием воображение и совесть наделяют нас силой, необходимой для написания своего собственного сценария жизни.
Поскольку мы уже существуем среди множества сценариев, полученных извне, процесс написания собственного сценария в действительности в большей степени является процессом «переписывания сценария» или сдвигом парадигмы – изменением той основной парадигмы, которой мы уже обладаем. Если мы способны распознать неэффективные сценарии и неточные или неполные парадигмы внутри себя, мы можем проактивно приступить к переписыванию себя заново.
На мой взгляд, наиболее яркий пример процесса переписывания сценария содержится в автобиографии бывшего президента Египта Анвара Садата. Садат был воспитан в духе ненависти к Израилю. Он мог заявить по национальному телевидению: «Я никогда не подам руки ни одному израильтянину до тех пор, пока будет оставаться оккупированным хотя бы дюйм арабской земли. Никогда, никогда, никогда!» И огромные толпы по всей стране распевали вслед за ним: «Никогда, никогда, никогда!» Этот сценарий аккумулировал энергию и объединял волю всей страны. Он носил очень независимый и националистический характер, возбуждая глубинные эмоции арабского народа. Но одновременно он был весьма безрассудным, и Садат это знал. Этот сценарий игнорировал чрезвычайно высокую взрывоопасность и взаимозависимость сложившейся ситуации.
И тогда Садат «переписал» себя. Он научился этому, когда еще юношей отбывал заключение в одиночной камере № 54 в Центральной тюрьме Каира, куда попал за участие в заговоре против короля Фарука. Он научился абстрагироваться от ситуации и, взглянув со стороны, определять, достаточно ли удачны и мудры его сценарии. Он научился высвобождать свои мысли и посредством глубокого размышления создавать свои собственные сценарии, «переписывать» себя заново.
На страницах своей автобиографии Садат признается, что чуть ли не с сожалением покидал свою камеру, так как именно в ней узнал, что настоящим успехом является успех в отношениях с самим собой. Успех заключается не в обладании имуществом, а в самообладании, в победе над самим собой.
Пока у власти находилась администрация Насера, Садат занимал весьма скромный пост. Всем казалось, что дух его сломлен, но это было ошибкой. Просто эти люди применяли к Садату свои собственные сценарии. Они не понимали его. Садат же ждал своего часа.
И когда этот час настал и Садат, став президентом Египта, столкнулся с политической реальностью, он переписал свой сценарий, переориентировав его на Израиль. Садат посетил кнессет в Иерусалиме, положив начало одной из самых беспрецедентных мирных инициатив в истории человечества. Этот отважный шаг впоследствии привел к Кэмп-Дэвидским соглашениям.
Садат смог использовать свое самосознание, воображение и совесть для того, чтобы осуществить персональное лидерство, изменить старую парадигму и свое видение ситуации. Он действовал в центре своего круга влияния. И в результате переписывания сценария, сдвинувшего парадигму, произошло изменение установок и поведения, оказавшее воздействие на миллионы жизней в более широком круге забот.
Развивая свое самосознание, многие из нас обнаруживают неэффективные сценарии, глубоко укоренившиеся недостойные нас привычки, несовместимые с тем, что мы по-настоящему ценим в жизни. Навык 2 говорит, что мы не обязаны жить по этим сценариям. Мы ответственны за то, чтобы, используя свое воображение и творческий потенциал, создавать новые сценарии, более эффективные, в большей мере соответствующие нашим ценностям и принципам, придающим этим ценностям особое значение.
