Кейт Лудман - Синдром альфа-лидера

Тогда Лэнс решил пойти ва-банк. На выездном совещании он попросил всех высказать свое мнение о нем. Сделав соответствующие выводы, он поделился достижениями своей команды с коллегами и пообещал в дальнейшем прислушиваться к советам других и избегать экивоков и недомолвок.

Конец – делу венец

«Мечтатели» вечно норовят объять необъятное. Они быстро увлекаются новой идеей и так же быстро остывают; они запускают одну программу за другой, потому что для них главное – начать. Кто и как будет расхлебывать плоды их кипучей энергии, им неинтересно.

Адреналин гонит их к новым свершениям, заставляя бросать начатое. Пытаясь откусить больше, чем могут проглотить, они сбивают организации с пути истинного: те запускают одновременно несколько проектов, не думая о том, хватит ли ресурсов. Хаос – не всегда зло; он может быть тем котлом, в котором кипит творческая энергия. Но нельзя постоянно пребывать в точке кипения, Начинаются срывы, сбои, конфликты.

Одна из главных трудностей заключается в том, что «мечтатели» все прекрасно понимают. Когда захотят, они бывают тонкими политиками; просто, как правило, они не хотят ни о чем беспокоиться. Они считают, что главное – придумать гениальный план, а как его осуществить – пусть другие думают. Они могут предложить и десять, и 100 проектов, а что с ними делать дальше – не их забота. В августе 2004 года журнал CFO попытался проанализировать, почему проваливаются хорошие проекты[44].

«Существует естественная тенденция среди руководящего состава, – он концентрирует внимание на положительных сторонах плана и недооценивает риск, – рассказывает Рик Фанстон, лидер группы управления и надзора в нью-йоркском отделении Deloitte. – Это все равно что сказать, мол, давай в выходные махнем на Эверест. Просто так, шутки ради – и не задумываться о том, что это самоубийство»[45].

«Мечтательницы»

Мечтательные «альфочки» не уступают мужчинам по части изобретательности и не хуже мужчин умеют генерировать грандиозные идеи и проталкивать их, выдавая за величайшее открытие со времен изобретения кремниевого чипа. Как и мужчины, они виртуозно заражают людей своим энтузиазмом, плохо учитывают реальность, нетерпимы к скептикам и критикам.

Тем не менее, одно различие существует, и довольно серьезное. С «несогласными» дамы ведут себя более милосердно, чем мужчины. Последние более раздражительны, склонны к прямому противостоянию и гневоизвержению. (Разумеется, это лишь общая тенденция; некоторым дамам позавидует иной самый отпетый индивид.) «Мечтательницы» более охотно сотрудничают с несогласными, делятся с ними своими соображениями и используют их, чтобы «отточить» собственную идею.

Если бы Мэг Уитмен считала, что ценны только ее идеи (а именно так думают многие высокопоставленные «мечтатели»), eBay никогда не смогла бы создать дух партнерства и демократизма – главные факторы ее успеха. «Изначальной целью Мэг было создание бренда eBay, – писал Лорен Фокс в статье в Salon.com. – Она прислушивалась к мнению основателей аукциона и постоянно советовалась с ними. Ее стиль руководства – ориентированный на сотрудничество, но жесткий; строгий, но демократичный – задавал тон в компании»[46].

Вывод? Женщины более гибки в общении и легче контактируют с окружающими, независимо от наличия разногласий.

Арсенал «мечтателя»

Главная задача «мечтателя» – дотянуться до звезды, не отрываясь при этом от земли. Чтобы не терять связь с реальностью, нужно уметь хорошо разбираться в себе и людях.

Правильные люди в окружении

У «мечтателей» пропасть между желаемым и действительным глубока, как Большой каньон. У них есть мечта, но они слабо представляют себе, что нужно для ее воплощения, и редко дают себе труд вообще задуматься об этом. Чтобы преодолеть этот недостаток, нужно прежде всего осознать его, а затем окружить себя сотрудниками, способными его сгладить. Родрик Крэмер, профессор Стэнфордского университета и специалист по корпоративному поведению, пишет: «Преданные помощники и советники, готовые выполнить любое ваше указание, – это прекрасно. Но нужны и те, кто не побоится сказать, что вы ведете команду в пропасть. Недальновидные руководители часто окружают себя такими же безрассудными оптимистами, как и они сами. Им особенно важно иметь сотрудников, имеющих собственное мнение и способных объективно оценить ситуацию»[47].

Мы уже писали о грамотно сбалансированных командах. Возможно, самый яркий пример – дуэт Билла Гейтса и Стива Баллмера. Нам не довелось работать непосредственно с ними, но мы достаточно долго занимались с другими руководителями Microsoft, чтобы понять, что Гейтс – «мечтатель» (а кто еще мог бы сказать: «Интеллектуальная собственность – продукт скоропортящийся»[48]), а Баллмер – «командир». Естественные «сдержки и противовесы» этих двух руководителей стали ключевым фактором успеха компании.

Видимо, так будет продолжаться и в будущем. Назначая Баллмера генеральным директором, Гейтс рассчитывал, что у него теперь будет больше времени на разработку новых программ. Его последняя идея может совершить переворот в электронной промышленности. Брент Шлендер пишет в Fortune, что проект Longhorn предполагает объединение всех существующих электронных приборов, от мобильного телефона до персонального компьютера, в единую систему «при помощи сети, которая превратит Интернет и все другие сети в единое программируемое устройство»[49]. Пока Гейтс мечтает о великих делах, исполнитель Баллмер успешно руководит компанией. «Его цель, – подчеркивает Шлендер, – используя боевой дух команды, порядок и дисциплину, сделать из Microsoft ракету, способную долететь до Луны».

Если вы – «мечтатель», ваш главный актив – люди. Найдите надежных союзников, достаточно смелых, чтобы разделять ваши грандиозные идеи, достаточно благоразумных, чтобы видеть возможные трудности; достаточно уверенных в себе, чтобы открыто высказать свои сомнения, и достаточно компетентных, чтобы воплощать ваши мечты. Ищите людей, которые ведут себя иначе, чем вы, и которые имеют иной опыт и знания. Одни «мечтатели» добиваются успеха, другие – нет. Причина в том, что первые умеют работать с людьми, которые думают иначе. Какие идеи «мечтателя» следует реализовать? Какие отбросить? Какие можно использовать в сочетании с другими, изменить или развить? Какие дают право на эксперимент или пилотный проект? Эти решения лучше всего принимать сообща, путем свободного обмена различными мнениями. Командная игра требует терпения и умения слушать, а это нелегко дается «мечтателям»: им больше нравится произносить зажигательные речи и под звон литавр вести за собой войска. Но если вы хотите, чтобы ваши войска разделяли ваши мечты, научитесь не раздражаться и терпеливо добиваться их поддержки.

Постарайтесь понять, как мыслят другие, и давайте им то, что может их убедить, – факты, цифры, логику. Прямота и откровенность приносят больше пользы, чем искажение истины.

Не сопротивляйтесь сопротивлению. «Мечтатели» любят цифры. Ко всем другим данным они относятся так, как религиозные фанатики к Дарвину. Изучение логики и исходных предпосылок оппозиции – великое дело. Не нужно избавляться от несогласных, нужно учиться у них и использовать новую информацию. Опираясь только на те цифры и факты, которые вас устраивают, вы обманываете прежде всего себя. Старайтесь смотреть на «неприятные» факты как на отправной пункт в дискуссии. Как ни странно, это единственный способ нейтрализовать перестраховщиков. Как только вы начнете к ним прислушиваться, они оставят вас в покое. А там, глядишь, и поддержат ваши дерзкие идеи.

Что подсказывает интуиция?

У «мечтателей», как у всех творческих натур, сильно развита интуиция. Она позволяет им видеть будущее так ярко, как не способны видеть его те, кто опирается только на факты и логику. Но им порой трудно отделить зерна от плевел и мух от котлет. Упражнение из врезки «Шагаем в будущее» поможет принимать оптимальные решения, используя сочетание интуи ции и ума.

Шаг 1. Наметьте себе дату в ближайшем или отдаленном будущем (число, ме сяц и год).

Шаг 2. Представьте себе, что эта дата – точка, занимающая определенное место в пространстве (в вашем кабинете).

Шаг 3. Начните двигаться к этой точке (дате). Представьте, что вы двигаетесь не только в пространстве, но и во времени.

Шаг 4. Встаньте в выбранном месте в пространстве и подумайте, что представлял собой период (расстояние) между «сегодня» и «завтра».

Шаг 5. Ответьте на следующие вопросы (в предложенной последовательности). Запишите ответы на диктофон или на бумаге. Опишите каждое самостоятельное визуальное и сенсорное ощущение. Не занимайтесь самоцензурой и саморедактированием. Здесь нет правильных и неправильных ответов. Если вы затрудняетесь дать ответ, используйте воображение и интуицию.