Анжела Бэрон - Управление результативностью
Влияние управления результативностью
Мы спрашивали респондентов, насколько эффективным, по их мнению, оказался процесс управления результативностью с точки зрения повышения общей результативности. Ответы с разбивкой по отраслям приведены на рис. 8.
Критерии оценки индивидуальной результативности
Респондентам был задан вопрос, какие критерии их организации считают самыми важными при измерении индивидуальной результативности. Результаты приведены в таблице 6. Существенных различий между отраслями не выявлено. Однако трудовым отношениям, заботе о клиентах и осведомленности о бизнес-целях организации уделялось несколько большее значение в сфере услуг.
Отношение к управлению результативностью
Мы попросили респондентов ранжировать различные группы внутри их организаций по их отношению к управлению результативностью и мнению об эффективности ныне действующего процесса. Результаты приведены в таблице 7.
Заметных различий между организациями из разных отраслей не выявлено. Во всех случаях группой, настроенной по отношению к управлению результативностью наиболее позитивно, оказались менеджеры.
Будущее управления результативностью
48 % респондентов предполагали внести изменения в свои системы управления результативностью в течение ближайших 12 месяцев. Отраслевых различий в отношении планируемых изменений не выявлено.
Ключевые моменты
Респондентам было предложено перечислить три ключевых момента при внедрении, применении или совершенствовании системы управления результативностью. Этот вопрос был сформулирован как открытый и не имел готовых вариантов ответа. Несмотря на это наблюдалось поразительное единодушие (см. таблицу 8).
Факторы, обеспечившие положительный эффект
Наконец, мы спросили респондентов, какие факторы они привели бы, желая продемонстрировать положительный эффект управления результативностью. В предыдущих исследованиях этот вопрос неизменно вызывал у респондентов наибольшие затруднения. Поэтому и в этот раз он был сформулирован в форме открытого вопроса. Респонденты продемонстрировали неоднозначное понимание того, что представляет собой успешная система управления результативностью. Их мнения приведены в таблице 9, куда вошли все факторы, упомянутые более чем 5 % респондентов.
Выводы
В общем, мы не выявили значительного изменения в том, какие приемы управления результативностью используют организации по сравнению с нашим исследованием 1997 г. Получили большее распространение оценка в команде и оценка методом «360 градусов». Больше организаций стали применять более совершенные подходы и достигли большей интеграции управления результативностью с другими методами управления персоналом. Однако подавляющее большинство по-прежнему предпочитают проверенные приемы постановки целей и аттестации, дополняя их планами развития сотрудников и повышения результативности их труда.
Глава 5. Управление результативностью и человеческий капитал
В последние годы в центре внимания менеджеров оказалась концепция человеческого капитала. Сейчас общепризнанно, что материальные ценности и различные формы капитала составляют лишь малую часть реальной стоимости организации. Остальное заключено в так называемых «нематериальных активах», а это в значительной мере люди – интеллектуальный капитал. Сотрудники и их навыки, способности, знания и опыт, плюс готовность применять все это в интересах своей компании вносят огромный вклад в успех организации и являются важным источником конкурентного преимущества. В отличие от других форм капитала, человеческий капитал крайне сложно скопировать, он зависит от целого комплекса управленческих и мотивационных факторов и окружения компании.
На сегодняшний день предложено немало моделей оценки человеческого капитала. Однако действенных параметров измерения этой ценности и информирования о ней по-прежнему не хватает. Да и те, что существуют, оценивают результативность скорее ретроспективно, по данным за прошлые периоды, а не прогнозируют наиболее вероятную будущую результативность. Исследование, проведенное для CIPD в 2002 г. профессором Гарри Скарборо и Хуанитой Элиас[46], обнаружило очень мало общего между организациями в отношении оценки человеческого капитала. Тем не менее, оно установило, что ряд компаний подчеркивают ценность человеческого капитала с помощью той или иной формы оценки компетенций. Исследователи также сделали вывод о невозможности подобрать один-единственный показатель для измерения вклада человеческого капитала. Любые оценочные системы должны сочетать ряд количественных и качественных показателей.
Многое свидетельствует о необходимости адекватного измерения человеческого капитала. Как показало исследование Джона Парселла и его коллег, проведенное для CIPD[47], внутренние параметры результативности имеют решающее значение для выявления проблем, мониторинга выполнения плана и взаимной интеграции всех составляющих бизнес-деятельности. Повышению результативности служит механизм обратной связи. На уровне организационной политики адекватные показатели человеческого капитала также были признаны необходимыми для обоснованного принятия решений относительно потенциальной результативности организации в долгосрочной перспективе. Доклад рабочей группы при государственном секретаре торговли и промышленности «Отчетность для людей» (Accounting for People), подготовленный DTI (Департамент торговли и промышленности. – Прим. ред.) в 2002 г. под руководством Дениз Кингсмилл[48], свидетельствует: необходимость более эффективной административной отчетности о человеческом капитале стала общепризнанной. В документе содержится следующая рекомендация:
…директорам компаний, публикующим операционную и финансовую отчетность, а также главам всех правительственных и прочих учреждений, публикующих отчетность аналогичного назначения, следует включать в них информацию об управлении человеческим капиталом в данной организации или разъяснять, почему эти данные отсутствуют.
Эта рекомендация основывается на убеждении, согласно которому:
…в большинстве организаций связь между политикой и практикой управления человеческим капиталом и результативностью важна и является весомым фактором. Есть все основания полагать, что распространение информации о том, как они взаимосвязаны, положительно скажется на оценке стоимости организации и на эффективности работы менеджеров. В этих случаях обнародование информации повышает ценность финансовых отчетов и приобретает большое значение для эффективного функционирования рынков ценных бумаг.
С учетом мнения Кингсмилл были разработаны рекомендации по составлению операционных и финансовых отчетов. Однако теперь в нем вместо требования «организациям следует обнародовать данные по результативности» используется формулировка «следует сообщать информацию, относящуюся к делу, по мнению их менеджеров». Очевидно, есть разница между «данными по…» и «относящейся к делу информацией». Но каким бы ни был результат этого процесса консультаций, нельзя спорить с тем, что данные по результативности – важный источник сведений о человеческом капитале и его вкладе в бизнес. Эд Лоулер[49] утверждает:
Очень трудно эффективно управлять человеческим капиталом, не имея системы измерения результативности и резервов ее увеличения. … Эффективная система управления результативностью должна стать ключевым элементом при создании системы управления человеческим капиталом в любой организации.
На самом базовом уровне процесс управления результативностью дает понять организации, насколько успешно ее сотрудники выполняют поставленные перед каждым из них задачи. 62 % респондентов нашего исследования сделали постановку целей частью своего процесса управления результативностью, и для большинства это означало привязку задач к деловой стратегии. В ходе изучения кейсов мы также установили, что многие системы управления результативностью разработаны с тем расчетом, чтобы оценивать как данные «на входе» процесса производства (навыки и опыт исполнителей работ), так и «на выходе» – достижение целевых показателей. Далее мы обнаружили, что все больше организаций при управлении результативностью придают значение не только тому, что делают сотрудники, но и тому, как они это делают. Соответственно, все шире распространяются поведенческие схемы. В некоторых системах уже сложились процедуры и определения, и донесения целевых поведенческих показателей.
Таким образом, на более высоком уровне данные, полученные с помощью системы управления результативностью, могут свидетельствовать о способностях и компетенциях сотрудника, готовности к должностному росту или расширению полномочий, соответствии реального поведения требуемому. Несмотря на аргумент, что управление результативностью обеспечивает большой объем ценного материала о вкладе человеческого капитала в успех фирмы, мы почти не встретили свидетельств того, что организации проводят эту связь. Этот вопрос мы намерены исследовать в оставшейся части данной главы.
