Дэвид Майстер - Истинный профессионализм

Патрик Маккена и Джерри Рискин из «The Edge Group», с которыми я подготовил ряд тренинговых программ (включая видеокурсы), дали полезные предложения для многих концепций, обсуждаемых в этой книге.

Я весьма благодарен журналам, давшим возможность опубликовать статьи, которые легли в основу глав этой книги. Особенно двум журналам – «Американский юрист» и «Юридический бизнес», которые первыми дали мне импульс написать и опубликовать многое из того, что вошло в эту книгу, и таким образом возможность распространить это на другие профессии. Я также ценю их разрешение писать о фирмах, оказывающих профессиональные услуги, и не ограничиваться только юридическими фирмами.

Введение: сила принципов

Святые в своих молитвах не просят Господа дать инструкции о том, что им надо делать. В Библии достаточно ясно написано, что от них ожидается. Несмотря на это святые ежедневно приклоняют колени и молятся о ниспослании мужества и силы на то, чтобы делать правильные дела.

Старинная мексиканская пословица

В бизнесе есть не очень много новых идей, если таковые вообще существуют. Как часто можно повторять главный совет: «Слушайте своих клиентов, предоставляйте выдающееся обслуживание, тренируйте своих людей, ищите и устраняйте неэффективности и работайте как игроки одной команды»? Ясно, что проблема состоит не в том, чтобы написать план правильных действий. Напротив, проблема состоит в том, чтобы найти мужество и силу сделать то, что мы считаем правильным.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, затрачивают колоссальные усилия на то, чтобы заставить своих сотрудников делать «правильные» вещи при помощи систем, структур и финансового стимулирования. Но эти методы не только не позволяют достичь совершенства, они зачастую оставляют нехороший привкус. «Делай это, и мы заплатим тебе» – это, скорее, похоже на проституцию, а не на профессионализм. Рекомендуя своим клиентам план действий, я раз за разом обнаруживаю себя произносящим одни и те же слова: «Это не только хороший бизнес, это еще этично и профессионально!». Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.

Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.

Принципы (или ценности) – это наиболее эффективные инструменты управления, которые может использовать фирма. Успешные фирмы отличаются не своими целями, умными стратегиями или специальными тактиками управления, – все это похоже во всем мире. Успешные фирмы ясно отличаются строгой приверженностью ценностям, т. е. профессионализму.

Максимизируете или минимизируете вы свои счета?

Давайте рассмотрим пример для иллюстрации этого вопроса. Каждая фирма, которая стимулирует своих профессионалов иметь максимальное количество персональных оплаченных часов (или «занятость»), создает мотивацию для поиска путей оптимизации затраченного времени на каждом проекте (возможно, даже подсознательно) и для вырабатывания максимального количества оплаченных часов, какое возможно. Не удивительно, что клиенты все больше и больше начинают подозревать, что такая система потворствует неэффективности, так как чем больше профессионал потратит времени на выполнение работы, тем больше он заработает. (В юридической практике, например, некоторые корпоративные клиенты для проверки отчетов юристов нанимают независимые фирмы, которые проверяют счета внешних юристов на предмет приписок, неэффективности и в чрезвычайно редких случаях обмана.)

Ясно, что будет этично и профессионально, если вы в качестве агента своего клиента будете много работать для достижения его целей, добиваясь минимально возможной цены каждой транзакции. Одно дело – это запрос большой оплаты за продуктивную работу. И совсем другое – быть неэффективным и тратить ресурсы клиента на ненужные и неэффективные действия.

Истинный профессионал не чувствует неудобства, когда снижает сумму счета, выставляемого клиенту, зная, что каждое снижение доходов будет более чем компенсировано той репутацией, которая будет заработана честно. Но вот поставщик, неэффективно расходующий деньги клиента, очень скоро потеряет доверие клиентов.

Это касается этики или «хорошего бизнеса»? И того и другого. Каждый из этих аргументов ведет к одному заключению: хорошая репутация более ценна, чем дополнительный доход, заработанный за счет неэффективной работы. Обычно это утверждение кажется очевидным. Однако когда я говорю об этом, многие профессионалы выражают скепсис. Они часто спрашивают: «Сколько времени понадобится рынку, чтобы признать ваши правдивость и эффективность настолько, чтобы это принесло вам новые заказы?». Ответ таков: «Очень быстро». Клиенты – разумные люди, и поскольку они часто нанимают более одного поставщика, то они легко могут найти разницу в качестве, цене, сервисе и отношении к делу. Они быстро поворачивают свой бизнес и вознаграждают эффективность соответствующе.

Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя оно остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело. Выполнение правильных дел и является хорошим бизнесом! Хотя до сих пор в профессиональных фирмах можно услышать такой аргумент: «Я знаю, что мою работу может выполнить человек с меньшей зарплатой, но если это произойдет, наши доходы упадут». Нуждаются ли думающие так профессионалы в уроке бизнеса или уроке профессиональной этики?

Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя он остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело.

Управление проектами

Другой пример – это надзор за выполнением заданий клиентов. В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»[3] я предложил спрашивать младших профессионалов о том опыте, который они приобрели во время работы над проектами, предлагая им ответить «да» или «нет» на следующие вопросы:

Когда происходило назначение на проекты и задачи, они хорошо понимали, что от них ожидают.

Они понимали, как их задачи служат достижению общих целей проекта.

Их информировали о тех вещах, которые были необходимы для качественного выполнения их работы.

Они получили хорошую тренировку для улучшения продуктивности.

Они получили соответствующую обратную связь о своей работе (неважно, хорошую или плохую).

Они чувствовали, что они являются участниками хорошо функционирующей команды.

Всякий раз, обсуждая эту идею с профессионалами, я спрашиваю их, какие выгоды можно получить от достижения совершенства в этих областях (т. е. от тщательного выполнения всего этого каждый раз). Они всегда предлагают такой список:

1. Мотивированный персонал.

2. Более качественная работа или услуга.

3. Более тренированный персонал с лучшими навыками.

4. Меньше потерь времени.

5. Меньше «списаний» непродуктивной и неоплаченной работы.

6. Лучшее соблюдение сроков работы.

7. Больше возможностей делегировать работу в следствие большей тренированности персонала.

8. Освобождение времени партнеров для фокусирования не более ценной деятельности.

9. Клиенты отметят лучший сервис, сплоченность команды, большую мотивацию.

Качество, эффективность, большие доходы, лучший сервис для клиентов. Неплохой список выгод! С точки зрения бизнеса преимущества от выполнения правильных вещей очевидны. Небольшое инвестирование добавочного времени в управление проектами принесет большие финансовые (и нефинансовые) выгоды. Однако многие профессионалы остаются скептичными, аргументируя это тем, что они слишком заняты для выполнения всего этого, и отмечая, что «клиенты-то за это время не заплатят!».

Кроме того факта, что эти аргументы уязвимы с точки зрения бизнеса (возврат инвестиций при хорошем управлении велик), здесь есть и отчетливый моральный резон. Клиенты доверяют профессионалам свои дела. Фактически они говорят: «Вот мой ребенок, присмотрите за ним!». Если вы поставщик профессиональных услуг, то вы не можете сказать: «Ну, я-то сделал все правильно. Это не я, это мой младший сотрудник перевернул коляску».

Когда вы принимаете задание от клиента, хороший надзор за его выполнением не является вопросом выбора. Напротив, тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности. Это вопрос профессиональной ответственности и истинного профессионализма. Прекрасно, что это приносит высокий доход, но делать это надо потому, что это правильное дело. Несмотря на все это, совершенство в надзоре за проектами в профессиональных фирмах остается скорее исключением, чем правилом.Б