Юхан Стенебу - Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда
При таком положении дел Ингвар Кампрад встал к штурвалу и с шумом и грохотом провел обширные организационные изменения. Главных причин для создания «новой организации» предположительно было две. С одной стороны, из-за ослабления IOS и соперничества региональных рыночных подразделений проблем в кильватере накопилось до такой степени, что развитие ИКЕА стало серьезно хромать. Но с другой стороны, с падением Берлинской стены в 1989 г. открылись неслыханные возможности, которые предусматривали сильную, почти единовластную IOS, способную управлять сильной ценовой и объемной спиралями.
В 1995 г. новая организационная структура внедрилась широким фронтом. Ключевые посты заняли сливки из числа директоров ИКЕА. Руководители бизнес-единиц получили высшую власть в стоимостной цепочке. В большом количестве приобретались фабрики в Восточной Европе, и в первую очередь в Польше. Этим новым внутренним поставщикам были отданы большие объемы, и все они вошли в недавно купленную шведскую производственную группу Swedwood. Тогдашним девизом Ингвара стали слова: «ИКЕА – самый большой в мире розничный торговец, ориентированный на производство». Порядок был восстановлен, и по большому счету структуры ИКЕА и IOS с тех пор не менялись – признак того, что и организация, и первоначальная идея Ингвара работают.
Последнее слово было за Ингваром, и он оказался прав. Начальники со стороны скоро были выведены из системы, хотя ни у одного из них не было плохих показателей. Наоборот, оба руководителя пользовались популярностью у своих сотрудников, которые достигли впечатляющих результатов за те немногие годы, что они работали в компании. Например, Карстедту во время его правления удалось остановить кровотечение у северо-американской ИКЕА и даже добиться профицита. Интересно отметить, что финансовый коллапс американской компании устроил не кто иной, как Бьёрн Бейли, кузен Ингвара. К непотизму в ИКЕА мы еще вернемся.
Фармацевтический начальник после короткого пребывания на посту регионального директора в Южной Европе занял пост руководителя бизнес-единицы «Офис», которую он создал в Тибру на базе недавно купленной фабрики офисной мебели. Во время его работы эта бизнес-единица достигла невероятных успехов, в то время как остальные единицы пятились назад. Когда его уволили, все переехало в Эльмхульт. С тех пор офисная мебель в ИКЕА сильно сдала позиции. На момент моего ухода из компании оборот этой бизнес-единицы составлял около половины того оборота, которого достиг фармацевтический директор благодаря своему умелому руководству. Опять несколько миллиардов потерянных крон, которые поглотила огромная масса ИКЕА.
Продукт видит свет дня
Каждый год ИКЕА обновляет треть своего ассортимента, который насчитывает примерно 10 000 единиц. Другими словами каждый год следует разработать свыше 3000 новых продуктов. Как это происходит?
Каждая из одиннадцати бизнес-единиц работает по трехгодичным циклам: текущий год, следующий год и последующий год. На момент написания книги речь идет о 2008/2009, 2009/2010 и 2010/2011 гг. (ИКЕА использует дробный отчетный год). Параллельная работа идет по трем направлениям. В текущем году упор в первую очередь делается на наличие имеющегося ассортимента. Естественно, в первую очередь это ассортимент каталога, поскольку каталог – единственное обещание, которое ИКЕА дает своим покупателям. Одновременно много времени уходит на то, чтобы обеспечить продвижение новинок для будущего ассортимента и каталога. Но никогда нельзя упускать из виду долгосрочные цели и ассортимент последующего года.
На разработку продукта в среднем уходит два года. Это может показаться долгим сроком для таких базовых продуктов, как подсвечник, стул с деревянной спинкой или ковер, но даже ИКЕА не свободна от бюрократических препон. К тому же иногда не хватает энергии и креативности, присущих более молодым организациям-разработчикам. (Я имею в виду возраст организации, а не ее сотрудников.) Как мне кажется, структура разработки продукции ИКЕА, базирующаяся с 1960-х гг. в Эльмхульте, со временем закоснела, обросла излишними традициями и, может быть, с годами даже стала сентиментальной.
Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть
Мало кто, подобно IOS, на протяжении многих лет вкладывает столько сил в сам процесс разработки продукции. Оглядываясь назад, я вижу, что в ИКЕА существует определенная модель, которая, по моему мнению, еще долго будет актуальной.
Все начинается с так называемой ассортиментной матрицы – это способ разделить ассортимент по вкусовым направлениям. Каждая часть ассортимента делится на четыре стилевые группы в зависимости от дизайна и формы: «кантри» – то, что Ингвар называет крестьянской мебелью, «скандинавская» – традиционно светлый скандинавский интерьер, «современная» – то, что считается красивым на континенте, и «молодой швед» – все что угодно, странной гипермодной формы и ярких цветов. Основная идея – дать возможность покупателю смешивать и сочетать предметы любого ассортимента определенной стилистической группы, чтобы оформить свое жилище в едином стиле, вдохновившись «кантри», «молодым шведом» или тем стилем, который больше всего ему по душе.
Четыре стилевые группы в свою очередь подразделяются на четыре ценовых уровня: высокий, средний, низкий и «захватывающий дух», говоря языком ИКЕА; все вместе они образуют матрицу. Команда бизнес-единицы обсуждает матрицу и ищет в ней пробел – пустой или почти пустой квадратик. Если, например, в ассортименте отсутствует придиванный столик в стиле «кантри» по дешевой цене, эту лакуну надо заполнить как можно быстрее. Причина проста – конкуренты наверняка уже работают именно в этом направлении, и надо любой ценой принять превентивные меры.
Позвольте мне только коротко остановиться на так называемых захватывающих дух продуктах и их кузинах – товарах, бьющих в челюсть. На самом деле в ассортиментной матрице есть еще одно измерение. Это продукты, занимающие в ассортименте совершенно особое место. Они есть в каждом отделе – придиванный стол, горшки, продающиеся на метр ткани – и стоят так дешево, что у покупателя в буквальном смысле прямо дух захватывает. Такие товары можно назвать маркерами низких цен, поскольку они вбивают в ваше сознание идею о низкой цене с помощью характерных желтых ценников в красной рамке. Но обычно в каждом отделе допустим только один продукт, от которого дух захватывает, иначе исказится вся идея.
Товарам, бьющим в челюсть, пожалуй, досталась самая яркая роль, какая только может достаться товарам в ИКЕА. В целом такие товары редко бывают в ассортименте, но если конкуренты слишком докучают, тут уж не жалеют пороха.
Восьмидесятые годы были годами зеркал. Все хотели иметь квадратные секционные зеркала, которые соединялись вместе черным или хромированным креплением. В ИКЕА был АЛЬГ, но все пришло к тому, что зеркала, продававшиеся в Швеции на каждой заправке, стали ощутимо ударять по нашим ценам. И тогда в наших магазинах появился ЙЁНС, младший брат АЛЬГа. (Название дешевой альтернативы никогда не должно ассоциироваться с основным продуктом, чтобы не подрывать торговую марку.) Новое зеркало было немного меньше, выглядело проще и предлагалось по плевой цене. В результате зеркальный рынок страны был быстро сокрушен, и АЛЬГ остался в гордом одиночестве, поскольку младшему брату вскоре пришлось покинуть арену.
Другой интересный пример товара, бьющего в челюсть, – энергосберегающая лампа 1990-х гг. Картели, которые в основном работали с патентом, держали мировые цены на уровне 200–250 крон за лампу. Для сравнения, обычная лампочка накаливания стоила от двух до пяти крон. Если представить, что в обычной семье 30–35 световых точек, вы быстро поймете, что стоимость благоприятного отношения к окружающей среде была непомерно высока. Ингвар побуждал осветительную команду найти китайского поставщика, который мог бы обойти патенты безупречным образом, и закупщики довольно быстро отыскали такого. Ингвар не собирался зарабатывать на лампах, поскольку их продавали по себестоимости, зато ИКЕА предстала бы защитницей окружающей среды. Однако следует сказать, что ИКЕА, конечно, хорошо на этом заработала, как на закупочной стадии, так и на стадии логистики. Она скупила у поставщика весь огромный объем, получив взамен неприлично низкую цену. Свои энергосберегающие лампочки ИКЕА продавала за 20 крон. Рынок рухнул, и вслед за ним все крупные торговцы в розницу. Прошло немного времени, и сеть магазинов Biltema стала наступать нам на пятки.
Сама собой напрашивается параллель со светодиодными лампами. Довольно высокая стоимость и структура рынка с трудными патентами и картелями вполне идентичны. Но есть и одно важное отличие. Ингвар слишком стар, чтобы вдохновлять на новые подвиги, и это вполне понятно. А те, в чьих силах решить этот вопрос, не способны поднять глаза и играючи, как это делал Кампрад, вдохновить войска. Да, сегодня движущая сила должна быть гораздо сильнее, поскольку обычные электрические лампочки согласно директиве ЕС выходят из оборота. Но, как оказалось, найти равноценную альтернативу трудно. Цены слишком высоки, поскольку патенты на светодиодные лампы – а на сегодняшний день это наиболее вероятная альтернатива лампочке накаливания, несмотря на то, что свет этих ламп довольно неприятен для глаза, – приводят к глобальным монополиям. И все же быстрое исчезновение лампочек накаливания открывает перед ИКЕА новые возможности.
