Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
– Убедитесь, что предмет разговора требует немедленного обсуждения.
– Точно обозначьте время, которым вы располагаете, убедитесь в согласии собеседника на обозначенный интервал и придерживайтесь его.
– Переходите прямо к сути.
Уметь отказывать
– Политика открытых дверей способствует частым вторжениям ваших подчиненных или вашего руководства. Поэтому поскольку к вам обращаются с многочисленными просьбами, некоторые из вас испытывают сложность в том, чтобы ответить отказом.
– Страх ухудшить отношения, опасения наказания, желание понравиться, угодить, забота о том, чтобы сохранить уважение своего собеседника, личное удовлетворение – существует легион разумных доводов, которые позволят вам не отказывать.
Укрепиться в отказе благодаря следующим советам
– Подумайте, хотите ли вы отказать или согласиться.
– Удостоверьтесь, что вы можете согласиться, не откладывая и не ставя при этом под угрозу реализацию ваших приоритетных задач.
– Оцените соотношение сил и средств (какие риски будут при отказе?).
– Попросите точно сформулировать запрос.
– Если вы отказываете:
• предложите иные ответные решения,
• избегайте оправданий,
• излагайте мысли твердо, но без агрессии,
• говорите «нет» просьбе, но не человеку.
Сформулировать четкие правила относительно собраний и совещаний
Многие работники жалуются на бесчисленное количество совещаний и на их низкую эффективность. Все говорят о «мании устраивать собрания». Вот несколько рекомендаций, чтобы справиться с этими сложностями.
Убедитесь, что собрание – это самый подходящий инструмент для достижения вашей цели.
До собрания
– Оповестите участников как минимум за неделю до начала (дата, место, длительность).
– Приглашайте только тех лиц, кого данная проблема касается напрямую (максимум двенадцать человек).
– Обозначьте цель собрания и повестку дня.
– Разошлите заблаговременно документы, которые следует изучить и рассмотреть. Эффективность вашего собрания в таком случае будет еще выше, а вы сможете сразу же перейти к сути проблемы.
– Подготовка собрания является основным этапом как для организатора, так и для его участников. Умение инвестировать время в подготовку позволяет извлечь из этого больше пользы в ходе собрания.
В начале собрания
– Начните собрание точно в срок, каково бы ни было количество присутствующих участников. Вскоре вы увидите, что те, кого напрямую касается обсуждаемый вопрос, будут приходить к назначенному часу. И конечно, вы приучите людей соблюдать договоренности и приходить вовремя.
– Напомните правило: умение выслушивать и взаимное уважение.
– Попросите участников переходить сразу к сути вопроса.
– Будьте более сосредоточены не на проблемах, а на решениях.
– Четко сформулируйте цель собрания.
– Предложите методику работы с проблемой, требующей решения.
– Получите подтверждение согласия участников по предыдущим пунктам.
– Начните собрание с наиболее важных пунктов, а не с пункта «прочее».
В конце собрания
Эффективность собрания оценивается с точки зрения принятых решений по отношению к цели.
Следовательно, вы должны закончить данное собрание по плану С. Т.А. Л.И.:
– согласованное,
– точное по срокам исполнения (бюджет времени должен быть установлен на реализацию каждой цели),
– адекватное (реалистичное),
– личностное (индивидуализированное – кто что делает?),
– исполнение.
Научитесь использовать инструмент беседы:
– прием на работу,
– делегирование задач,
– управление конфликтом,
– разрешение конкретной задачи,
– информирование и обучение сотрудника,
– формирование мотивации,
– оценка.
Таковы многочисленные ситуации, в которых можно использовать инструмент беседы. Поэтому он оказывается важным и неотъемлемым средством в управлении командой.
Управление поведением тех, кто у вас на виду, где каждый из участников является активным целеустремленным деятелем, требует мастерства и определенной методологиии. Для более подробной информации и советов по теме мы рекомендуем ознакомиться с нашей книгой Réussissez vos entretiens professionnels.
В рамках этой главы мы изложим ключевые моменты, которые нужно соблюдать, чтобы подготовить и провести беседу, без учета специфики каждого из возможных типов.
Подготовьтесь к беседе
Чтобы сделать это, ответьте на следующие вопросы:
– Какова конкретная цель данной беседы?
– При каких обстоятельствах она проходит?
– Что я должен делать, говорить, чтобы достичь успеха?
– Как я узнаю, что я достиг своей цели?
– Каковы ее возможные последствия?
Определите структуру беседы
– Поприветствуйте и дайте собеседнику почувствовать себя комфортно.
– Обозначьте цель.
– Напомните правила игры:
• Определите время, посвященное беседе.
• Напомните правила эффективной коммуникации.
• Определите по необходимости время, отведенное каждому на высказывание.
– Опишите подход, которому будете следовать.
Речь идет об уточнении этапов беседы и о времени, посвященном каждому из них. Таким образом, каждый знает, как и куда он движется.
Определите роль каждого.
В зависимости от цели иногда необходимо четко определить роль каждого, то есть ясно выразить словами, что вы ожидаете от него. Пример: «Теперь, когда я обозначил нашу цель, я ожидаю от вас, что вы сформулируете все ваши вопросы, предложения, а также сомнения и опасения, касающиеся реализации того или иного решения».
Делайте частичный обзор.
Подведите итоги беседы, напомнив:
– принятые решения,
– роль каждого (кто что делает?),
– календарь с обозначенными сроками действий, которые необходимо предпринять.
Подготовка беседы или собрания еще слишком часто рассматривается как бесполезная трата времени, однако это оказывается одним из условий их успешности. Соблюдение и внедрение правил игры и простой методологии в равной степени участвует в их продуктивности. Членам руководства осталось поменять свой настрой по отношению к этим обозначенным моментам и включить в дело мысль о том, что порой необходимо потратить время сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.
Организуйте такие ситуации, проводя их с большей частотой, но с меньшей длительностью
Большинство руководителей признают важность активного слушания и общения со своими подчиненными. Однако на практике те же самые руководители говорят, что у них для этого недостаточно времени.
Загруженные повседневными делами, мы начинаем разговаривать друг с другом, только когда что-то идет не так, и разговариваем плохо. Таким образом, нас закручивает в негативную ситуацию, из которой потом трудно выбраться и где каждый все больше и больше замыкается в себе, прячась за все более многочисленными бумажками и строгим соблюдением длительных и довольно устаревших процедур.
Для выхода из этой ситуации необходимо, чтобы сначала директора, а затем и остальные члены руководства восстановили подлинное благородное звание своей важной роли ведущего. Безусловно, это происходит при помощи проведения более коротких, но более эффективных собраний, то есть при помощи бесед. И чем чаще будут проводиться эти встречи и чем меньше они будут связаны с неприятными ситуациями, тем стабильнее будут отношения с руководителем.
Быть более доступным как в прямом, так и в переносном смысле
Это приоритетная цель, к которой должен стремиться каждый руководитель, если он действительно хочет играть стимулирующую роль.
Изменение хода мыслей, внедрение новых поведенческих реакций, поощрение нововведений, стимулирование вопросов, принятие разногласий, содействие развитию межличностных отношений и предупреждение сложностей вместо столкновения с их негативными последствиями – все это предполагает, что коммуникация и умение слушать являются неотъемлемой частью ведущих ролей руководителя. И сами руководители не будут больше считать их «лишними колесами» на своем пути.
В то время когда:
– управление компаниями отмечено краткосрочностью в рамках ситуации неопределенности,
– вес профсоюзов значительно сокращается в пользу более или менее контролируемых «взаимодействий»,
– правила социального диалога входят в новую эру,
– перспективы в будущем как на индивидуальном, так и на коллективном уровне начинают исчезать,
