Давид Кремер - Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
Многие другие разорившиеся и ушедшие с рынка компании поступали схожим образом. Учрежденная в 1996 году Lucent Technologies – ярчайший представитель этого ряда, ибо крах ее был еще более впечатляющим. Она ведет свою историю от AT&T, само́й прародительницы телекоммуникационной отрасли, и с первых дней была обласкана вниманием инвесторов. Массовый приток инвестиционного капитала, однако, не подтолкнул Lucent к чему-либо более перспективному, нежели банальная и чисто утилитарная экспансия. За шесть лет компания скупила 36 бизнесов в расчете на бурный экстенсивный рост. По сути, Lucent поддалась порыву максимизации прибыли с целью увеличения капитализации. Результатом такой инвестиционной политики стало превращение компании в плохо структурированную организацию, объединяющую несовместимые по характеру деятельности и культуре структуры, которая в итоге потерпела предсказуемое фиаско.
Кроме того, Lucent Technologies буквально разрывалась между погоней за утилитарной выгодой и стремлением к высшим идеалам. Утилитаризм компании сказывался в постоянном «заигрывании» с фондовым рынком, где она делала все возможное для поддержания темпов экспансии. С другой стороны, в компанию входили, в частности, Bell Labs[46], лучший в США, да и, наверное, в мире исследовательский центр, давший миру двенадцать нобелевских лауреатов и считавшийся чуть ни не всемирным достоянием и синонимом научно-технического прогресса на протяжении всего XX и начала XXI века.
В 1997 году, посетив Лаборатории Белла, Жэнь Чжэнфэй был настолько впечатлен, что, расчувствовавшись, сказал: «Десять лет назад, как мне говорили, в Bell Labs производили всего одно патентуемое изобретение в день, а сегодня способны производить целых три. Это невозможно представить! Я испытываю к Bell Labs совершенно особое чувство – смесь восторга и преклонения».
Однако, унаследовав от AT&T бесценный системообразующий актив, коим являются Bell Labs, компания Lucent Technologies не просто не сумела им толково распорядиться, но и вступила с Bell Labs в серьезный конфликт. Это был конфликт интересов между собственной культурой венчурного предпринимательства и вековой традицией естественнонаучного поиска. В старых добрых Bell Labs привыкли делать главный акцент на фундаментальные научные исследования, а тут ученых неизбежно принудили переориентироваться на решение более прагматических прикладных задач, ориентированных на удовлетворение рыночного спроса. В итоге из лабораторий медленно, но верно был изгнан изначально присущий им дух идеализма с прицелом на будущее.
В действительности истинная миссия бизнеса не совместима ни с одной из двух крайностей – ни со стремлением к сиюминутной наживе, свойственным рынку краткосрочных инвестиций, ни с идеалистическим устремлением к прекрасному светлому будущему, – ибо ни то, ни другое не ориентировано на реального потребителя и его нужды. Следовательно, упадок Lucent Technologies – самое логичное, чем мог завершиться жизненный путь подобной компании в реальном мире бизнеса.
Оппортунизм[47]: золотой кубок с отравленным вином
Любая предпринимательская деятельность сопряжена с теми или иными рисками. Но риск риску рознь: одно дело – идти на осознанный риск, и совсем другое – ввязываться в азартную игру, полагаясь на ловкость рук, смекалку, интуицию или везение. Жэнь Чжэнфэй как-то сказал, что все люди склонны к азартным играм, но лично он вынужден себя сдерживать и контролировать. Подобными склонностями, объяснил он, нужно учиться управлять. Посетив однажды Лас-Вегас, он, подобно всем гостям этого города, чтобы удовлетворить любопытство, побывал в роскошных казино, но никаких ставок не делал. Просто побродил, осмотрелся – и сказал с улыбкой: «Нет, это не для меня. Боюсь, как бы не затянуло…»
Противоположность Жэню являет в этом отношении бизнесмен по имени У Ин[48]. Имя Ин, между прочим, переводится с китайского как «ястреб», что весьма точно характеризует его человеческие качества: острый глаз, наметанный на высматривание возможной добычи, и стремительность в использовании примеченной возможности. Именно ему пришла в голову идея приобрести в Японии лицензию на технологию PHS[49] и подготовить все необходимое для начала серийного выпуска телефонов, работающих по этому протоколу, как раз перед тем, как правительство КНР решило открыть рынок мобильной телефонной связи для конкуренции. У Ину улыбнулась удача, и котировки акций его компании UTStarcom на фондовом рынке взлетели. Дело в том, что технология PHS к середине 1990-х годов успела устареть, и ведущие мировые производители телекоммуникационного оборудования, включая Huawei, не верили в ее перспективность. Однако же на китайском рынке внезапно образовался колоссальный спрос именно на PHS-телефоны. Между тем система PHS была принята в качестве стандарта государственным предприятием China Telecom, не имеющим на тот момент лицензии на использование GSM, более прогрессивного стандарта мобильной сотовой связи. Кроме того, плюсом PHS является совместимость с базами, подключаемыми к проводной телефонной сети, то есть одну и ту же трубку можно использовать и в качестве мобильного, и в качестве обычного стационарного телефона.
Так благодаря авантюрной и рискованной игре ее владельца UTStarcom взлетела на вершину успеха. В 2003 году ее доля на китайском рынке оборудования для сотовой связи превышала 70 процентов. Когда в 2005 году дальнейшее развитие сетей PHS затормозилось, доля UTStarcom по-прежнему составляла около 60 процентов на рынке систем и 50 процентов на рынке устройств мобильной связи. Отметим попутно, что 2003 год UTStarcom и Huawei завершили с практически идентичными финансовыми показателями по обороту и чистой прибыли.
Ставка UTStarcom на стандарт PHS была колоссальной авантюрой, что называется «игрой по-крупному», и вызвала на фондовом рынке нездоровое возбуждение. В 2000 году UTStarcom вышла со своими акциями на NASDAQ[50] и в том же году попала в список топ-1000 мировых компаний по версии Fortune. После этого 17 месяцев подряд финансовые показатели компании росли как на дрожжах, опережая прогнозы биржевых аналитиков. Продажи ежемесячно чуть ли не удваивались. В октябре 2003 года журнал Business 2.0[51] поставил UTStarcom на первое место в списке ста самых быстрорастущих ИТ-компаний года. Так в одно прекрасное утро основатель компании У Ин проснулся звездой первой величины, как минимум в телекоммуникационной отрасли.
Собственно, именно в этот момент – внешне, казалось бы, более чем позитивный – начался закат UTStarcom. Оппортунистический расчет на удачу – палка о двух концах; точнее сказать, игра в орлянку с судьбой: не может одной и той же компании или ее владельцу выпадать удача раз за разом. На пути к успеху компании нужно полагаться на собственные силы и способности, а не на волю жребия. Первого июня 2007 года, в Международный день защиты детей, У Ин подал в отставку с поста главы UTStarcom, оставив не по годам разросшуюся компанию в полузатопленном состоянии с огромной финансовой пробоиной в борту[52].
Нельзя ставить конъюнктуру рынка впереди интересов клиентов. Компании не следует бездумно плыть в кильватере рыночных трендов или хвататься за подвернувшиеся краткосрочные конъюнктурные перспективы. Великие компании, такие как Apple и IBM, всегда твердо придерживались кредо клиентоориентированности. При этом они заботятся об удовлетворении не только сиюминутных нужд, но и потенциальных запросов клиентов в долгосрочной перспективе, за счет чего и предлагают потребителям широкий ассортимент лучших на данный момент продуктов и услуг. А удача на любом рынке часто принимает облик золотой чаши с вином, которое вполне может оказаться отравленным. В лучшем же случае, испив ее до дна, утрачиваешь зоркость и становишься ленивым и самодовольным, обретаешь склонность к необдуманному риску и теряешь восприимчивость. А ведь могут еще и мускулы отказать.
Компании, стремящейся к совершенству на пути долгосрочного развития, не пристало полагаться на везение.
Несущий факел против ветра – обожжется
Человеческое общество вступило в эру звезд, которые ярко вспыхивают, но на поверку оказываются всего лишь метеорами, сыплющимися с неба. Новые технологии набегают на берег чередой океанских волн, кругами распространяющихся по интернет-паутине, оплетшей весь мир. Все это разрушительно для традиций и порождает глобальный системно-организационный кризис. Ведь системы, рассматриваемые теорией организаций и применявшиеся на практике, вырабатывались тысячелетиями, а на край пропасти были поставлены за считаные годы, и больше всех пострадали коммерческие структуры.
За последние тридцать лет множество компаний стремительно всплывало из ниоткуда и исчезало в никуда. Никто до появления компьютерных технологий и интернета не слышал о таких фирмах, как Wang Laboratories[53] или Yahoo![54], – и где они теперь? Впрочем, и звезды некоторых достопочтенных компаний с вековой историей внезапно скатились с неба не хуже метеоров в этот период драматических перемен: один пример AT&T чего стоит!
