Бернар Диридолу - NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
Конфликт становится инструментом в руках руководителя, который должен воспользоваться ситуацией, чтобы выслушать коллег и обменяться мнениями о разногласиях. Следует подходить к конфликту с позитивной точки зрения как к источнику знаний.
Уважать этику
По причинам, указанным выше (интересы имиджа), многим менеджерам, как правило, в подобных сложных ситуациях свойственно забывать о соблюдении определенной этики и выдвигать на первый план свои личные интересы.
Если не обращать на это внимания, то это может повлечь за собой негативные последствия. Соблюдать этику – значит реализовать обоюдную выгоду. Это значит – уважая задачи и цели каждого, сделать так, чтобы не ущемить ничьи интересы. Это значит – не обманывать партнера, даже если он пытается сделать наоборот.
Заявить о своем намерении положить конец
Желание завершить конфликт и четкое и громкое заявление об этом способствую позитивному умонастроению и влекут за собой атмосферу сотрудничества, а не конкуренции или оппозиции. Следовательно, ваша роль состоит в том, чтобы реализовать поведение переговорщика в ситуации с глазу на глаз и оказать давление на поставленную цель – найти приемлемое положение, при котором каждый останется в выгоде.
Метод A. B. C.D., или ключевые моменты эффективных переговоров[3]
– обсуждайте отдельно вопросы, связанные с сотрудниками и с предметом разногласия.
– сконцентрируйте ваше внимание на задействованных интересах, а не на положениях.
– создайте достаточное количество дополнительных решений, приносящих обоюдную выгоду (не обязательно равную).
– определите критерии соглашения, поддающиеся проверке.
Основные правила:
– понять цель и интерес,
– не путать интерес и положение,
– принять и признать полномочия другого,
– попытаться понять цели другого,
– демонстрировать доверие,
– быть конкретным,
– заранее определить:
2. Вы находитесь вне конфликта, и от вас ожидают, что вы примете меры, чтобы положить конец конфликтной ситуации.
Часто будучи привлеченным в качестве «последней инстанции» для решения конфликта, чтобы пресечь его, вы можете вмешаться лично, играя роль посредника и внедрив следующий подход.
Задача – привести стороны к сотрудничеству в поиске решений, удовлетворительных для всех.
А. Спросите поочередно у каждого, что он хочет и что для него важно.
На этом этапе цели чаще всего сформулированы в рамках должностей/званий.
Б. Сформулируйте своими словами то, что было сказано каждым, и получите подтверждение.
В. Спросите каждого, что поможет ему в достижении его цели. Этот этап способствует формулировке целей в рамках интересов.
Г. Формулируйте общую цель до тех пор, пока каждый из главных задействованных лиц не согласится с вашей формулировкой.
Этот четвертый этап позволяет расширить рамки рассуждения и размышления.
А. Удостоверьтесь в согласии каждого из участников с совместным решением вопроса.
Б. Пролейте свет на сложившуюся ситуацию, не занимая при этом никакой позиции.
В. Будьте движущей силой – всегда находитесь в поисках конкретных решений.
Г. Не принимайте решения вместо ваших сотрудников, но оказывайте давление, чтобы они пришли к согласию.
Быть руководителем команды – значит уметь принимать разногласия и конфликты. Способность ведения переговоров необходима для вас, если вы хотите выполнять свою роль полноценно (пусть даже будучи посредником) и отодвигать частные интересы в пользу общей идеи. Управлять – значит регулировать отношения между людьми, которые занимают различные должности, в рамках более широкой целостной структуры, направлять и переориентировать на достижение общей цели. Управлять – значит признать власть другого, быть готовым поделиться своей властью, двигаться по тернистой дороге, которая идет от межличностного недоверия к взаимному доверию, перейти от отношений «выигрыш/проигрыш» к отношениям обоюдной выгоды.
Эти пять первых глав позволили открыть для вас и лучше осознать методы и приемы, способствующие исполнению обязанностей, сфокусированных на организации.
По обучающим причинам мы рассматривали их отдельно. На практике все эти обязанности связаны между собой и формируют единое целое, что позволяет всем сотрудникам:
– иметь стабильные ориентиры для того, чтобы лучше управлять все более и более сложными ситуациями, с которыми они сталкиваются, и лучше воспринимать бесконечно происходящие изменения;
– развить свою личность посредством вклада, вносимого в дело команды;
– работать с конкретной целью (миссиями, задачами) на благо общего проекта, источника его чувства принадлежности.
Эти моменты кажутся нам основными и неотъемлемыми для построения эффективной и слаженной команды.
Вторая часть. Поддержание позитивных отношений со своей командой
Глава 6. Информировать, придавая смысл деятельности
Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.
Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.
Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?
Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.
В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.
Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.
– Какую информацию сообщить подчиненным?
– Зачем это делать?
– Какие каналы использовать, чтобы оповестить руководство и подчиненных? Может, стоит передавать ее от отдела к отделу?
С этими вопросами сталкивается каждый руководитель команды.
Разные типы информации
Каждому профессионалу в компании нужно определенное количество информации, которую можно классифицировать по следующей типологии.
Оперативная информация
Ее целью является определение сути работы, которую необходимо выполнить. Она уточняет, «что надо сделать», и обретает материальную форму на предприятии в виде директив и приказов.
Организационная информация
Она позволяет каждому «знать, как делать», то есть организовать информацию, определить ее положение по отношению к задачам службы, компании. Она находит материальное воплощение в виде check-list технологии изготовления, порядка действий.
Реляционная информация
Она позволяет всем провести связь между двумя предыдущими типами информации. Она помогает понять, «зачем делать».
Обратите внимание, что под давлением обстоятельств этот третий тип информации очень часто отсутствует в информации, предоставляемой сотрудникам. Приказы, а затем отмены приказов идут чередой друг за другом, так что те не понимают ни их причины, ни того, как они связаны с конкретной задачей. Не стоит потом удивляться, что качество работы от этого страдает!
Задействовать своих коллег – это значит дать каждому из них информацию, которая позволит им понять:
– что нужно делать,
– как это делать,
– зачем это делать.
Сопутствующая информация
Это информация, не связанная напрямую с занимаемой должностью, но которая позволит оценить ее место в рамках отдела.
Общая информация
Разумеется, она касается стратегии предприятия, задач на текущий год, достигнутых результатов, положения компании по отношению к конкурентам…
