Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс
• По типу используемых средств в процессе передачи информации:
ѻ речевая,
ѻ паралингвистическая,
ѻ вещественно-знаковая.
Речевая – это форма устного сообщения, выражаемого словами. Паралингвистическая подразумевает использование мимики, жестов, интонации и прочих средств эмоциональной выразительности. Вещественно-знаковая предполагает наличие и применение какой-либо знаковой системы, например, текст приказа об открытии проекта.
• По отношению к проекту:
ѻ внутренние,
ѻ внешние.
Так, к внутренним коммуникациям можно отнести весь обмен информацией внутри команды проекта, а к внешним – за ее пределами. Примерами внутренних коммуникаций служат электронная переписка, совещания, различная документация, относящаяся к проекту и процессам управления. Внешние коммуникации – это, например, объявление тендера на проведение проектно-изыскательских работ для строительства здания.
• По отношению между участниками:
ѻ формальные,
ѻ неформальные.
Формальные коммуникации (отчет, приказ, распоряжение, график и т. п.) дисциплируют участников команды проекта, в то время как неформальные (переговоры, дискуссии, неформальная переписка и т. п.) создают комфортные условия, доверительные и открытые отношения в команде и способствуют сплочению участников проекта.
• По иерархической направленности:
ѻ вертикальные,
ѻ горизонтальные.
Вертикальные коммуникации осуществляются сверху вниз или снизу вверх в соответствии с иерархической структурой в проекте. Горизонтальные – на одном уровне между участниками разных подразделений. Примерами вертикальных коммуникаций служат приказ, распоряжение и т. п., горизонтальных – сбор и передача исходных данных, проект документа на согласование.
• По взаимодействию с общественностью:
ѻ официальные,
ѻ неофициальные.
Официальные коммуникации служат для предоставления информации о проекте в открытом доступе, например, годовой отчет, раскрытие информации и т. п. Неофициальные – могут относиться только к информации, циркулирующей среди ограниченного круга лиц – участников проекта, например, переписка по электронной почте, записи и т. п.
• По способу передачи все потоки информации делятся на:
ѻ устные,
ѻ письменные.
Менеджеру проекта важно поддерживать баланс между этими двумя типами коммуникаций. С одной стороны, важно иметь определенные шаблоны документов и сами документы (письменные коммуникации), с другой – необходимо поддерживать прямой контакт с участниками и общаться устно, проводя беседы, поддерживая и вдохновляя команду проекта.
• По степени открытости информации:
ѻ открытые,
ѻ закрытые.
Открытые – не содержащие коммерческую тайну, и закрытые, или конфиденциальные, т. е. содержащие информацию, которую запрещено разглашать.
Практическое задание. Определите количество и типы коммуникаций в следующем примере. Выпишите в столбик коммуникации, напротив каждой укажите тип по тому или иному принципу.
Менеджер проекта собрал совещание по текущей ситуации. На совещание приглашены участники команды проекта. Администратор заранее выслал всем участникам повестку и необходимые материалы по электронной почте. Менеджер, отвечающий за качество в проекте, доложил на совещании о проблемах, с которыми он сталкивается при работе с подрядчиками, и положил на стол перед менеджером проекта служебную записку. Менеджер проекта по данному вопросу предложил найти альтернативные компании, способные в качестве подрядчика выполнить все необходимые работы. Участники совещания проголосовали «за». Администратор проекта внес соответствующее решение в протокол.
11.3. Определение потребностей стейкхолдеров проекта в коммуникациях
Для планирования коммуникаций важно прежде всего определить потребности в информации всех заинтересованных сторон проекта. Первое, с чего начинается данная работа, это идентификация стейкхолдеров. Менеджер проекта должен хорошо понимать, кто является заинтересованными сторонами, какие у них интересы и ожидания в проекте, кто из них способен повлиять на проект более других. После ответа на эти важные вопросы можно приступать к разработке плана управления коммуникациями.
Участники, заинтересованные стороны, стейкхолдеры проекта – это физические лица или группа физических лиц, организации или группы организаций, общество и сообщества, заинтересованные в результате проекта, способные оказать влияние на проект и/или испытывающие на себе влияние от проекта. Иными словами, все люди, организации и окружение проекта, имеющие к нему отношение или способные оказаться под влиянием проекта, могут быть участниками проекта в широком смысле слова.
Существует несколько основных этапов в определении коммуникационных потребностей стейкхолдеров.
Первый этап. Идентификация стейкхолдеров проекта.
Важно составить полный список участников проекта, включая внутренних, т. е. команду проекта и команду управления проектом, и внешних, таких как акционеры, местные власти, поставщики и т. д.
Способы выявления стейкхолдеров могут быть различными. Например:
• изучение документации по проекту;
• мозговой штурм;
• экспертный опрос и др.
Существуют ключевые участники проекта, которые наиболее активно вовлечены в управление и реализацию работ по проекту. Согласно американскому стандарту PMBOK (PMI), состав ключевых участников проекта следующий: менеджер проекта, спонсор (куратор), главный инженер, главный архитектор, администратор, менеджер по качеству, менеджер по финансам, менеджер по ресурсам и некоторые другие участники, ответственные за ту или иную функциональную область. Приведем определения согласно роли участников в проекте.
• Менеджер проекта, управляющий проектом (project manager) – лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления.
• Команда проекта (project team) – специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.
• Команда управления проектом (project management team) – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. В мелких проектах эта команда может включать практически всех членов команды проекта.
