Джеймс Вумек - Бережливое производство
Тем, кто может проконсультироваться с сенсеем, мы советуем поступать похожим образом. Немедленно потратьтесь на организацию системы постоянной регистрации знаний сенсея. Перед тем как вы начнете вал мероприятий по кайдзен процессов, попросите рассказать о видении ситуации в целом. Мы не думаем, что это будет легкий разговор. Но мы уверены, что если высшее руководство обладает системным видением, мероприятия по кайдзен процессов, руководимые сенсеем, смогут дать значительно лучшие результаты, чем каждый из подходов в отдельности.
Используйте (или создайте) кризис, который послужит рычагом
Третий шаг по-прежнему важен. В нем подчеркивается, что экономические спады — неоценимое явление для фирм и общества в целом. Они вынуждают организации начать на деле реализовывать те возможности по созданию бережливого производства, которые у них были и до кризиса. Мы совершенно уверены в том, что внимание к бережливому производству возрастает в тяжелые времена. Доказательством этого служит, в том числе, и рост спроса на наши книги, включая нынешнюю. Но это еще не значит, что без кризиса не надо испытывать новые возможности. В разделе «Начинаем преобразования» главы 11 мы рассказывали про одного «неудачника от менеджмента», который вверг свой бизнес в серьезный кризис, сильно снизив продажные цены на товары длительного пользования. Поскольку он не смог уменьшить затраты путем коренной реструктуризации процессов производства и проектирования, то вскоре остался без работы. Кризис может пойти на пользу тогда, когда есть знание и есть лидеры, готовые принимать решительные действия в таких сложных вопросах, как избыточные активы, раздутые штаты и неправильное размещение производства.
Мы встречали и таких менеджеров, которые не пытались улучшать текущие процессы. Они оправдывались тем, что в нынешние кризисные времена успеха все равно не достичь. Вместо этого они занимались передислокацией процессов проектирования и производства, работающих по технологиям массового производства, в другие страны, зачастую за тысячи километров от потребителей. Новые места имели преимущество, которым просто нельзя было не воспользоваться, — низкие затраты, достигаемые в основном дешевым живым трудом.
Проблема в том, что любая фирма может немедленно сделать то же самое. Поэтому достигнутые преимущества вскоре могут просто раствориться. Из-за того, что действующие таким образом фирмы ничего не добавляют в свою копилку знаний о бережливом производстве, они становятся зависимыми от колебаний курсов валют и геополитической обстановки, в результате чего потребность в передислокации заводов может возникнуть вновь. Мы еще раз вернемся к этому вопросу, когда чуть позднее будем обсуждать потребность в оптимизации всего потока создания ценности.
Опишите потоки создания ценности
В этой области нам было чему поучиться. К сожалению, мы не скоро поняли, как много нужно помогать большинству менеджеров для того, чтобы они научились видеть поток создания ценности. Хотя карты потоков, которые мы приводили в разделе «Производство колы», выглядели весьма точными и буквально звали в бой, они оказались чересчур упрощенными. Мы допустили серьезную ошибку, не соединив на одной карте поток информации от потребителя к производителю с трансформирующими продукт действиями, которые выполнялись на основании информации, полученной по ходу движения товаров или услуг к потребителю. Данная связь весьма важна для того, чтобы увидеть замкнутую петлю спрос — реакция, которая составляет самую суть создания ценности. Традиционные методы описания потоков, регистрирующие только физическую трансформацию, не обеспечивают такого видения.
Мы весьма благодарны Майку Розеру (Mike Rother) и Джону Шуку (John Shook) за то, что они адаптировали стандартный метод изображения материальных и информационных потоков, использовавшийся Toyota, в метод, который мы применяем в настоящее время{2}. Этот способ подходит для потоков любой величины: от простых административных офисных процессов до глобальных потоков, включающих добычу сырья и доставку товаров потребителю.
В любом случае вначале следует описать все стадии процесса так, как они выполняются на самом деле. Получившийся результат мы называем Текущим Состоянием. Оценку каждого шага процесса надо производить на основе следующих простых параметров. Создается ли на данном шаге ценность для потребителя? Воспроизводим ли результат данного шага (то есть получается ли каждый раз хороший результат)? Находится ли процесс в состоянии готовности[42] (способен ли процесс выдавать хорошие результаты в любой момент времени)?
Гибок ли процесс (может ли процесс быстро перестроиться на другой продукт, чтобы каждое изделие изготавливалось малыми партиями, или же вообще производилось «одно изделие за один раз»)? Правильно ли выбрана производительность каждого шага процесса, чтобы продукт не стоял в очереди на следующую операцию? Или производительность чересчур велика (так как закупили слишком мощное оборудование в расчете на ошибочно большой спрос)?{3}
Шаги, которые не добавляют ценности, следует без сожаления ликвидировать. Те же шаги, которым недостает воспроизводимости, процента готовности, гибкости, правильной производительности, следует усовершенствовать. Описанный пошаговый процесс анализа — всего лишь часть общей картины. Следует также учитывать связь между шагами. Легко ли, без задержек ли движется от потребителя информационный поток? Свободно ли продвигается продукт по потоку создания ценности? Обеспечивает ли процесс, чтобы общее время выпуска лишь слегка было больше суммарного времени выполнения отдельных его стадий? Производится ли продукт потому, что этого желает потребитель? Или же он «выталкивается» на рынок производителем? Сглажены ли отдельные стадии процесса? Уменьшена ли его вариабельность?
Обсудив и описав все стадии процесса, протекающего внутри завода (как показано на рис. 15-1) в команде, где каждый может увидеть поток создания ценности целиком, можно говорить о его качестве.
Рисунок 15-1. Текущее Состояние потока создания ценности
Карта, приведенная ниже, показывает информационный поток, идущий в верхней части справа налево, от потребителя — к различным частям производственного процесса. Заказы от потребителя поступают в компьютер, который планирует потребность в материалах. Будучи зарегистрированы в качестве запасов, заказы ожидают, пока раз в неделю не будет составлен производственный график на следующую неделю. Когда менеджеры цехов обнаруживают недостачи или же потребительский спрос неожиданно меняется, приходится ускорять информационный поток.
В нижней половине карты показан поток продуктов, движущийся слева направо: от сырья к потребителю. Карта потока позволяет свести воедино характеристики всех пяти стадий, показать имеющийся уровень запасов между стадиями, сравнить время (весьма короткое), в течение которого создается ценность, со всем временем выполнения заказа (крайне длительным). Карта помогает менеджерам увидеть, какие мероприятия по кайдзен следует провести вначале, чтобы значительно уменьшить время прохождения процесса, ликвидировать лишние шаги, разобраться с качеством, гибкостью, состоянием готовности и адекватностью.
Основные показатели текущего Состояния процесса приведены на рис. 15-2.
Рисунок 15-2. Основные показатели Текущего Состояния процесса
Визуализация состояния процесса через карту и таблицу основных показателей должна стимулировать менеджеров перейти к значительно улучшенному Будущему Состоянию процесса (см. рис. 15-3). Чтобы перевести процесс в такое состояние, на карте Будущего Состояния важно отметить участки, где следует начать мероприятия по кайдзен потока и кайдзен процесса.
Рисунок 15-3. Будущее Состояние потока создания ценности
Что нужно сделать — так это улучшить воспроизводимость (качество с первого раза), состояние готовности (коэффициент использования машинного времени), гибкость (время переналадки) четырех стадий процесса сварки и сборки, ликвидировать мешающие движению потока запасы, при этом выполняя все четыре стадии в одной ячейке. (Заметьте, что теперь нужен лишь один оператор.) При этом существенно сокращается время настройки штамповочного пресса, что позволяет делать меньшие партии и держать меньше запасов.
В завершение выделяем подсистему планирования потребностей в материалах (MRP), которая ранее выдавала производственные задания каждой операции в процессе. Вместо нее создаем простую систему вытягивания, посылающую с точными интервалами сигналы кан-бан из ящика хейдзунка (устройства, выравнивающего спрос) в сварочно-сборочную ячейку, которая задает темп работы для всей системы. Дополнительные «вытягивающие петли» устраиваются между сварочно-сборочной ячейкой и штамповочной машиной, а также между штамповочной машиной и поставщиком рулонов стали. В результате весь процесс управления информационными потоками существенно упрощается и трансформируется из выталкивающего в вытягивающий.
