Джеймс Вумек - Бережливое производство

В первую очередь, главным действующим лицом должен стать потребитель, а основными показателями работы системы — время, комфорт, безопасность и стоимость всего перелета, а вовсе не оптимальное использование таких активов, как самолеты и аэропорты. Во вторую очередь, организации, занимающиеся перевозкой пассажиров, должны, не забывая о том, что путешествие — единое целое, определить поток создания ценности и убрать из него все лишнее: ожидание, неразбериху и бесполезные процессы, создав непрерывный поток для тех, кто может это оценить. По отношению к каждому процессу следует спрашивать себя: «Нужно ли это делать?» И если нужно — пытаться делать работу лучше и лучше.

Кто должен этим заниматься? Кто должен возглавить бережливое предприятие? Первый кандидат — это агент бюро путешествий, который мог бы объединить все кусочки процесса, предоставив путешественнику оптимизированную схему движения в виде одного документа (который может быть и в виртуальной форме), выполняющего также функцию единого счета. Другой кандидат — это авиалиния, которая может координировать систему, скооперировавшись с другими участниками. Однако спад и непрекращающиеся убытки, от которых никак не может избавиться отрасль, вынуждают агентов и авиалинии Северной Америки двигаться в противоположные стороны. Пытаясь переложить свои затраты на плечи другого, они играют в игру, в которой нет победителей, так как традиционные решения «резать» комиссионные агентам за продажи билетов ведут в никуда. Пассажира совершенно не интересует, кто победит в этой игре и кто сорвет банк: его затраты в любом случае не изменятся.

Можно попробовать представить и других «интеграторов», например, фирмы по аренде автомобилей, сети отелей, эмитентов кредитных карт, которые совместно с авиалиниями вносят свою долю в число «налетанных миль» (майлсов), засчитывая в них суммы счетов за отель и аренду автомобиля, используя для этого систему резервирования, установленную агентом. Но, скорее всего, интегратором должна стать какая-то новая компания, назовем ее поставщиком услуг (service provider), которая сможет привнести логику бережливого производства во всю систему.

Эта новая компания может начать с небольших или средних городов, обслуживая на первых порах только пересадочные центры и пытаясь при помощи небольших самолетов организовать пассажиропотоки напрямую, в значительной степени не соприкасаясь с традиционной системой. Для этого нужно переосмыслить конструкцию самолетов и архитектуру терминалов. Например, почему не сделать так, чтобы пассажир на собственной машине или такси подъезжал бы прямо к посадочным воротам (gates) и без задержек садился в самолет, беря багаж с собой. Резервирование билетов (а также вызов такси, аренду машины и заказ номера в отеле) можно делать по телефону или через компьютер, обходясь без традиционных билетов. Вместо них будет кредитная карточка, которую «считают» в такси, при посадке в самолет и в отеле, где она вдобавок сможет стать ключом в номер. Когда пассажир сядет в самолет, информация, считанная с кредитки, сигнализирует компании по аренде автомобилей и отелю, что пассажир находится в пути.

Если пассажиры будут сами провозить свои сумки (может быть, специальной конструкции) внутрь самолета на несколько футов, можно обойтись без привычной мороки с багажом. Роль проверяющего на входе в самолет будет выполнять электронная система. Доска «андон» будет информировать пассажиров о том, как проходит полет. Поскольку время рулежки самолета до и после полета в небольших аэропортах будет минимизировано (в больших пересадочных центрах время рулежки перед вылетом в среднем составляет двадцать минут, а после приземления — десять) и поскольку реактивный самолет может лететь к месту назначения напрямую, вполне реально обойтись без завтраков и развлекательных программ, которые специально придуманы, чтобы пассажиры не скучали и приносили дополнительный доход авиалинии.

Большая часть наземного обслуживающего персонала на огромном терминале размером с Тадж-Махал (смотрители при посадке в самолет, погрузчики багажа, водители самолетных тягачей) и в отеле (сотрудники на регистрации, которые после того, как кредитная карточка стала выполнять роль ключа, остаются без работы) может стать ненужной. Самолет вполне реально спроектировать так, чтобы он был готов к следующему полету примерно через пять минут после предыдущего. И хотя «масштабы» самолетов и терминалов уменьшаются, доход на одного работника (и на самолет) в день может быть весьма и весьма высоким.

Подобные размышления закономерно приводят к вопросу: «Можно ли сократить полное время путешествия (от двери до двери) в два раза, убрав все очереди и промежуточные остановки, одновременно сильно снизив затраты на транспортировку и связанную с ней суматоху?» Но погодите... Какое это имеет отношение к реальности? Будут нужны очень маленькие самолеты, еще меньше, чем новое поколение пятидесятиместных мини-реактивных самолетов. Их придется проектировать по-новому, исходя из требований минимума техобслуживания, быстрого приведения в готовность без помощи обслуживающего персонала, быстрой посадки пассажиров и погрузки багажа. Придется перепроектировать терминалы и переосмыслить принципы обеспечения безопасности. Каждый участник процесса, видя ситуацию в целом, станет активным игроком в деле оказания транспортных услуг.

Какие существуют альтернативы? Перспективы достижения более высоких скоростей («точечных скоростей») ничтожны при полете над сушей и весьма маловероятны — над океанскими просторами. И в любом случае время, которое пассажир проводит в очередях и в ожидании, составляет более половины всего времени перелетов на небольшие расстояния. Ясно, что увеличение скорости полета сильно не поможет. Хотя косметические улучшения существующей системы «втулка и спицы»[40] возможны, принципиально она достигла своего предела. Большинство снижений затрат на воздушные перевозки в последние годы достигались путем экономии на зарплатах персонала авиалиний и использования старых самолетов. То есть издержки совершенно традиционно перераспределялись с «больной головы на здоровую». Никто не пытался уменьшать общую величину трудозатрат.

Одна американская авиакомпания — Southwest сделала несколько первых шагов по пути бережливого производства, организовав прямые рейсы, упростив процесс посадки на борт и сократив срок приготовления самолета к полету до пятнадцати минут (вместо стандартных по отрасли тридцати). В результате она, с весьма существенным отрывом, стала самой прибыльной авиалинией в Северной Америке. Что же мешает пойти дальше и довести философию бережливого производства до логического конца?

Следует сказать пару слов и про преимущества, которые несет бережливое производство тем, кто путешествует на дальние расстояния. Существующая система «втулка и спицы», в рамках которой днем перевозятся пассажиры, а ночью доставляются грузы (специальные самолеты, перевозящие грузы в сортировочные центры, расположенные в городах, где нет пересадочных центров), данной системе не подчиняются. Почему бы тогда новому участнику рынка не отправлять контейнеры прямыми рейсами по ночам, используя те же самые маленькие самолеты, и не эксплуатировать перепроектированные пассажирские терминалы в качестве распределительных центров? Стоит только начать думать о преимуществах работы «по-бережливому», как возможности начинают появляться, как грибы после дождя.

Как только вы решаетесь посетить врача, вы попадаете в мир очередей и несогласованных процессов. Почему? Да потому, что врачи и те, кто занимается планированием их работы, на все смотрят с точки зрения организационных схем, профессиональной специализации и «эффективности». Работа каждого из «центров компетенции», на которых основана система здравоохранения: врача-терапевта, специализированного диагностического оборудования, централизованной лаборатории, стоит очень и очень дорого. Логично, что, исходя из требований эффективности, эти ресурсы должны использоваться на все 100 процентов.

Чтобы добиться такой полной загрузки оборудования, пациенту нужно обойти вереницу специалистов, подвергаясь тестам на разных аппаратах, и сдать анализы в нескольких лабораториях. Так как ни один из этих ресурсов не должен простаивать, график движения пациента постоянно пересматривается. (По ходу возрастания затрат на медицинское обслуживание растет и давление в пользу все более и более полного использования ресурсов. Побочным результатом «эффективности» оказываются увеличившиеся очереди.) Чтобы «поставить» вас в нужную очередь, добыть из центрального хранилища и передать врачу вашу медицинскую карточку, не обойтись без замысловатых компьютерных информационных систем.