Джеймс Вумек - Бережливое производство

Хотя некоторые фирмы (например Wiremold), имея уже опытного агента перемен, могут двигаться быстрее, остальным же требуется намного больше времени, так как научить людей понимать разницу между ценностью и муда крайне сложно. Особенно это верно для руководства. Много времени и усилий уходит на проверку руководителями среднего звена новых идей, в результате чего неизбежны задержки. После этого сотрудники всех уровней в организациях научатся интуитивно применять нужные методы. Именно в это время в полной мере проявятся финансовые результаты трансформации. Теперь агент перемен может больше не опасаться того, что, если его собьет трамвай, все остановится или вернется назад. Вполне закономерно, что после этого он будет искать новую работу.

Много проблем возникает в результате приверженности методам реинжиниринга, которые обещают быстрые результаты. Тем не менее все больше и больше менеджеров согласны, что перемены — весьма небыстрый процесс, требующий создания очень прочной базы. На основании изучения мнений многих людей мы знаем, что дорога вперед возможна только тогда, когда человек ясно представляет, что ожидает его в конце пути. Одной из главных целей данной книги было показать, что же находится «там, за горизонтом».

Если вы полны решимости работать в качестве агента перемен и если вы нашли достойного сенсея, мы гарантируем вам успех. Методы, описанные в книге, многократно доказали свою эффективность в самых разных фирмах по всему миру.

Не следует, однако, забывать, что даже самая лучшая фирма в мире не застрахована от проблем, лежащих вне сферы ее контроля, например, от признания ее продукта небезопасным для окружающей среды, от резких изменений потребительских предпочтений, неожиданного появления новой технологии, в результате чего ваш продукт может оказаться попросту ненужным (например, в результате изобретения транзистора устарели радиолампы, а стиральная машина с сушкой вытеснила бельевые прищепки). Но, что бы ни случилось, бережливое производство на порядок увеличивает ваши шансы на успех.

По ходу того, как в результате внедрения бережливого производства в разных подразделениях проблемы и потери будут «всплывать» на поверхность, обязательно появятся новые организационные сложности. С уменьшением размера многих подразделений, в которых люди планировали сделать себе карьеру, они будут испытывать беспокойство по поводу своего места в настоящем и своего будущего. Используя знания проектировщиков и производственников для решения проблем самого разного рода, сотрудники почувствуют опасность того, что они постепенно утратят знания в своей основной профессиональной области. Придется решить, совершенствуют ли инженеры свой профессионализм или же просто постоянно применяют те знания, которые у них уже есть?

Возможно, самым замечательным эффектом ликвидации запасов и потерь в ваших внутренних процессах будет ясное осознание всех проблем, которые существуют на концах вашего потока, то есть у поставщиков ваших поставщиков и розничных продавцов. Хотя предложить им помощь, безусловно, важно, одного этого будет мало. Чтобы стимулировать их на перемены, надо выработать новый способ взаимодействия со всеми участниками потока создания ценности.

Мы убеждены, что для решения этих последних проблем потребуется предпринять действия, на которые не отважилась даже Toyota. То, что должно получиться в результате, мы называем бережливым предприятием. Речь о нем пойдет в третьей части книги.

Часть III. Бережливое предприятие

Глава 12. Канал — для потока, долина — для канала[38]

Нас часто спрашивают о том, есть ли в наших идеях что-то новое, о чем бы никто не слышал раньше. Хороший вопрос. Ответ на него несложен. С завидным упорством, не идя ни на какие компромиссы, мы стараемся обнажить весь поток создания ценности определенного продукта, проанализировать и пересмотреть каждый аспект каждого его процесса, работу всей фирмы с тем, чтобы правильно определить, в чем же состоит ценность продукта и как сделать так, чтобы она непрерывно двигалась по всему потоку в ответ на вытягивающее воздействие потребителя. Сам поток при этом должен раз за разом приближаться к совершенству.

Хотя такой творческий подход к производству выглядит весьма привлекательно, в реальности все иначе. Практически любой из нас больше всего беспокоится о своей собственной работе и карьерном росте. А поскольку каждый делает свою карьеру, прежде всего, в рамках отдела или подразделения, неудивительно, что интересы этих организационных единиц начинают доминировать. Премии многих высших менеджеров зависят в основном от финансовых результатов деятельности фирмы в целом. Заметьте, мы еще ни разу не упомянули о том, что кто-то искренне заботится о потоке создания ценности продукции. А ведь ценность — это единственное, что важно для потребителя.

В предыдущих главах мы предлагали следующее решение проблемы излишка сотрудников: с самого начала уволить людей, рабочие места которых, не разорив фирму, сохранить невозможно, и гарантировать занятость тем, кто остается. Это решение далеко не оптимально. Поскольку многие руководители слишком поздно осознают, что пришла пора принимать решительные меры, сокращения оказываются неизбежными. Утешает хотя бы то, что данный подход понятен и прост. По ходу того, как идеи бережливого производства находят себе место в сознании менеджеров, последние начинают думать о корректирующих воздействиях, не дожидаясь наступления кризиса. Поэтому им сохранить рабочие места оказывается проще. Мы убеждены, что с распространением философии бережливого производства общее число рабочих мест вырастет. Однако о судьбе функциональных служб и о будущем такого понятия, как карьера, уверенно сказать ничего нельзя.

Размышляя над грядущими проблемами, мы пришли к выводу, что первым делом следует создать механизм, который бы позволил видеть всю систему в целом, то есть сформировать «канал», в котором мог бы течь наш поток. Такой механизм мы назвали бережливым предприятием, и о нем уже шла речь на страницах этой книги. Теперь пришло время поговорить об этом более подробно.

Задача бережливого предприятия предельно проста: правильно установить, что является ценностью для потребителя, избежав при этом стандартной ситуации, когда фирма определяет ценность исходя из позиции, которую она занимает в потоке (например, производитель может решить, что потребителя интересует только сам продукт, а продавец или сервисная компания — что покупатель заинтересован в построении долгосрочных отношений с магазином и пр.). Определив ценности, нужно решить, как трансформировать концепцию продукта в готовое изделие, как доставить выполненный заказ и как из сырья сделать продукт, которого потребитель желает изо всех сил. Следующим шагом надо ликвидировать все действия, не добавляющие ценности. Действия, создающие ценность, нужно выстроить в непрерывный поток, который будет вытягиваться потребителем. В завершение придется оглядеть проделанную работу и начать все по новому кругу{1}. Следует выполнять эту последовательность действий в течение всего жизненного цикла продукта или семейства продуктов, сделав ее не просто частью, но основой нового метода менеджмента.

Раскрутить и поддерживать механизм бережливого предприятия весьма просто. Нужно периодически собирать на совещания представителей всех фирм-участников потока, не забывая о специалистах из отделов обучения каждой компании. Именно здесь, после беглого анализа выполненной работы должно решаться, кто и когда будет заниматься следующими улучшениями. Совершенно естественно, что процесс должен иметь своего лидера. Лидером в большинстве случаев оказывается фирма, которая объединяет все протекающие через нее процессы в готовом продукте (например, как Doyle Wilson Homebuilder, Pratt & Whitney, Porsche и Showa)[39]. Все участники потока должны относиться друг к другу с уважением, считая друг друга соратниками в войне с общим врагом, имя которому — муда.

На первый взгляд представляется, что создание бережливого предприятия — вещь несложная, которой можно заняться и в рабочем порядке. Но такое представление неверно. Отчасти сложности возникают из-за незнания того, что если методы потока и вытягивания применять на всем потоке создания ценности, их возможности в борьбе с потерями практически неограничены. Но главной сложностью на пути создания бережливого предприятия оказывается достижение прозрачности внутри и между фирмами. Прозрачность жизненно важна для успешного анализа каждого действия процессов разработки, обработки заказа и производства товара или оказания услуги. С достижением прозрачности не остается никаких коммерческих тайн. Теперь никто не сможет избежать ответа на вопрос, сколько он как участник потока создания ценности планирует заработать (прибыли) на том или ином продукте.