Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Логика здесь проста: развитие вашей компании зависит от создания успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами.
Коучинг — это то, что составляет из обычных людей экстраординарные продуктовые команды.
Если продуктовая команда неэффективна, нужно внимательно присмотреться к людям, работающим в ней, и подумать, как помочь их совершенствованию и в личном плане, и — особенно — как единой команде.
В этой части освещаются наиболее важные аспекты коучинга и личностного развития членов продуктовых команд. Если вы никогда не занимались в индивидуальном порядке с опытным коучем, то узнаете много нового. Конечно, обсуждать любые темы полезно, пользуясь собственным опытом, но если такового нет, то все равно полезно научиться говорить открыто и откровенно. Именно поэтому можно и нужно учиться и совершенствоваться вместе с командой.
Грамотный коучинг — это прежде всего постоянный диалог, цель которого — помочь сотруднику компании полностью раскрыть свой потенциал.
Глава 7. Коучинговое мышление
Коучинг — возможно, даже больше, чем наставничество, — важен для развития нашей карьеры и нашей команды. В то время как наставник выдает мудрые сентенции, коуч закатывает рукава и берется за дело. Коучи не просто верят в наш потенциал — они выходят на авансцену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечали, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, не приписывая себе наши достижения.
Билл Кэмпбелл
В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть у вас как у коуча.
Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.
Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы — и даже могут навредить.
Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.
Если вы — опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет — или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, — то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — САМАЯ ВАЖНАЯ ЧАСТЬ ВАШЕЙ РАБОТЫ
Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.
Если вы менеджер, вам следует тратить большую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.
Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.
РАСШИРЕНИЕ ПРАВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ ПРИВОДИТ К ЛУЧШИМ РЕЗУЛЬТАТАМ
Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.
Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализации ваших идей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.
Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управление менее значимым — это делает его более эффективным.
Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.
Помните, что нам нужны команды из миссионеров, а не команды из наемников.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ
Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.
Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.
Изучите свои комплексы и осознайте, что ваше поведение способно помешать расширению прав и возможностей вашей команды.
Хочу пояснить, что я не говорю здесь о заносчивом и высокомерном поведении. Высокомерие и так чаще всего является следствием неуверенности в себе. Большинство хороших менеджеров в достаточной мере скромны, постоянно стремятся узнать что-то новое и работают над улучшением своей производительности и личностным ростом. Они могут испытывать разные чувства, но не занимаются микроменеджментом и не вредят команде.
Может возникнуть вопрос: что же делать, если вы, будучи лидером, сами не имеете необходимого опыта, чтобы учить и развивать других? В этом случае вы, по крайней мере, осознаёте серьезный пробел в своих компетенциях, необходимых для вашей должности. Вам обязательно нужно найти какого-нибудь продуктового лидера, который мог бы стать вашим коучем и «подтянуть» вас. Это должен быть человек, который занимался этим в какой-либо сильной продуктовой компании. Уговорите его потренировать вас и помочь вам организовать коучинг ваших сотрудников.
КУЛЬТИВИРУЙТЕ РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
Неуверенный в себе менеджер часто игнорирует мнения, которые не совпадают с его собственным. Очевидно, что это не только препятствует развитию команды, но и снижает эффективность менеджера как руководителя. Хорошие лидеры знают, что получат более высокие результаты, если будут обсуждать разные точки зрения и учитывать их. Они также понимают, что не имеют монополии на хорошие идеи, что лучшие идеи могут исходить от других членов команды.
Формирование и воспитание любой команды, где принято считаться с разными точками зрения, начинаются с процесса найма сотрудников, когда вы рассматриваете свою будущую команду как некую совокупность сильных сторон, образования и
