Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Использование внутрикорпоративных сетей позволяет реализовать так называемый рычаг знаний, когда каждое подразделение и каждый сотрудник имеют доступ к внутрикорпоративным базам данных и к знаниям отдельных сотрудников. Успеху продвижения продукции на мировой рынок способствуют сетевые службы маркетинга, которые изучают потребности, социокультурные особенности, традиции, обычаи и в связи с этим достигают синергетического эффекта. Широкое использование коммуникаций и информационных сетей позволяет генерировать и приобретать новые идеи, выявлять новейшие тенденции и использовать их в достижении поставленных целей.
В компаниях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные факторы. Для них важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них нужны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.
Сетевые компании дают новые возможности для использования знаний. Явные знания передаются в кодифицированной форме от одного узла сети к другому. При этом обмен знаниями часто осуществляется непосредственно между этими узлами, т. е. по горизонтали. Передаются также неявные знания: в рамках сетевых компаний осуществляется широкий обмен идеями, легче проводить встречи с ключевыми специалистами, профессионалы проще находят своих единомышленников. Таким образом, современные сетевые компании создают широкие возможности для управления знаниями.
Оболочечные организации
Оболочечная организация – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на стратегической и трансакционной составляющей бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.
В оболочечных организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, в самой же организации остаются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.
Примером оболочечной организации является известная японская фирма Casio, которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.
В результате размывания границ между организациями исчезают традиционные разграничения между собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими организациями. Преимущества оболочечных организаций значительны:
• они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры;
• они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
• в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;
• в них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы;
• к совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры.
Однако есть и недостатки оболочечных организаций, а именно:
• велика конкуренция со стороны собственных подрядчиков;
• затруднен контроль над качеством производства продукции;
• торговая марка – не более чем имя; если организация владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.
В то же время факт, что в последние годы оболочечные организации получили широкое распространение в мире, свидетельствует о том, что преимущества в ряде случаев перекрывают недостатки. Организации, действующие в экономике, основанной на знаниях, широко используют контрактизацию – передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Целью контрактизации в ряде случаев является повышение собственного инновационного потенциала. Приверженцы нового способа организации современного производства говорят в шутку: «Отдайте все на контракт, оставьте без контрактизации только свою душу».
Оболочечные организации занимаются самым сложным в любом бизнесе: стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание нового продукта, системная интеграция и логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.
Отдельные виды деятельности могут быть переданы другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении квалификации работающих, послепродажном обслуживании в одной отрасли или группе компаний. В целом организация может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для нее являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества этой организации, к ним можно отнести прежде всего научнотехнические разработки, уникальные патенты и ноу-хау, а также знания и опыт в рыночной сфере (умение работать с клиентом, наличие устойчивых связей с потребителями, навыки в развитии сети дистрибуции и пр.).
Субконтракторы в экономике, основанной на знаниях, выполняют не только традиционную роль, но и новую – они привносят в деятельность организации новые знания, которыми не обладает организация-заказчик. В качестве собственной центральной компетенции выступают уникальные корпоративные знания по выполнению той или иной функции. Эти знания используются не для трансфера. Фактически они остаются в организации-субконтракторе. В то же время знания помогают выполнению функций в рамках организации-заказчика. Традиционными функциями, передаваемыми на субконтракт, являются консалтинговые услуги, услуги по транспортировке и логистике, по информатизации бизнес-процессов, банковскому обслуживанию и пр.
Примером современной оболочечной организации выступает Lewis Galoob Toys Inc., занимающаяся производством детских игрушек. По ее заказам независимые дизайнерские фирмы разрабатывают новые игрушки. За производство и упаковку отвечают гонконгские подрядчики, которые размещают свои заказы на китайских фабриках. Готовый товар передается на комиссионной основе нескольким фирмам-дистрибьюторам. Все неоплаченные счета адресуются факторинговой компании, которая также отвечает за кредитную политику компании-оболочки. Головная компания, в которой только 115 служащих, координирует работу всех участников производственного процесса.
