Время делать бизнес - Елена Васильевна Пономарева

У внешнего модератора обязательно должен быть опыт проведения именно стратегических сессий, желательно для компаний того же уровня (охвата рынка, размера бизнеса, рыночной позиции и др.).

Есть мнение, что модератор обязательно должен иметь опыт работы с компаниями той же сферы. Однако если у модератора за спиной десятки стратсессий для компаний из разных сфер, этот его разносторонний опыт может оказаться гораздо более полезным для компании.

Попросите модератора рассказать о его кейсах и показать примеры сценариев проведенных стратсессий. Пара сценариев помогут понять, какие инструменты использует модератор, насколько основательно он готовится к стратсессиям (может быть сценарий крупными мазками на одну страницу, а может быть детальный на пять страниц), как сценарий соответствует целям и задачам стратсессии, на что модератор делает упор и др.

Попросите рассказать, как модератор будет готовить сценарий стратсессии. Если после краткого обсуждения он присылает сценарий, или у него большой опыт и он умеет очень качественно снимать запрос (особенно при наличии опыта в консалтинге и в бизнес-тренингах), или он предложит один из уже разработанных им для других компаний сценариев, который не обязательно будет наилучшим образом соответствовать запросам вашей компании.

Хорошо, если модератор — эксперт в сфере маркетинга и стратегического развития, будучи действующим директором по маркетингу или консультантом. Это позволит ему помогать команде быстрее прийти к решению задач не только за счет модерации, но и за счет экспертной поддержки.

Важно совпасть с модератором по ценностям и личностно. Это существенно увеличивает шансы сработаться и эффективно провести стратсессию.

Избегайте модераторов с «короной на голове», которые займут снисходительную позицию по отношению к участникам или будут самоутверждаться за их счет (подтверждать самим себе право носить корону).

Сценарий проведения стратегической сессии

Для проведения стратегической сессии вы можете использовать любые вопросы, приведенные в этой книге. Если не знаете, с чего начать, обратите внимание на вопросы ниже, которые подходят всем компаниям и могут использоваться даже в формате блица (15–20 минут для командного поиска ответов на вопрос), например во время совещаний.

• Все вопросы из чек-листа № 3 (глава 9).

• Вопросы из SWOT-анализа (сильные и слабые стороны) (глава 13).

• Как изменились наши потребители? Что у них сейчас «болит»?

• Как пересмотреть ассортиментную матрицу с учетом изменений в поведении потребителей?

• Какие ассортиментные «хвосты» пришла пора отрезать?

• Что из нашего ассортимента «сарафанится» лучше всего?

• Что мы раньше не предлагали своим потребителям, а сейчас нужно/можем предложить?

• Какую ценность, отличную от конкурентов, мы даем / можем давать своим потребителям?

• Что о нас говорят/думают наши конкуренты? почему они считают именно так?

• Чего наши конкуренты ждут от нас в этом году и в горизонте трех — пяти лет?

• Какие коллаборации в сфере продвижения мы можем реализовать?

• Какая у нас фактическая воронка продаж? Все ли возможности мы задействуем на каждом этапе?

• Какие мероприятия мы можем провести, чтобы наладить диалог с потребителями?

• Какие PR-активности и инфоповоды нам стоит реализовать, чтобы повысить известность и укрепить доверие потребителей?

• Из чего состоит наша экспертиза?

• Что позволяет нашей компании быть успешной/эффективной? Благодаря чему мы добились успеха?

• Насколько устойчивы и сильны наши конкурентные преимущества?

• Какие наши прошлые победы и успехи уже не так весомы, как раньше?

• Какой мы хотим видеть нашу компанию через пять или десять лет? В чем ее отличие от того, какая она сейчас?

• С какого первого шага нам нужно начать движение к желаемому образу компании?

• Где мы теряем время, упуская возможности и снижая скорость развития компании?

• Каким образом мы можем быстро заработать денег («быстрые» деньги)?

• Какие новые проекты/продукты помогут нам максимально задействовать свою экспертизу («длинные» деньги)?

• Какие проекты, которые у нас когда-то не взлетели, стоит попробовать реанимировать?

• Какие проекты и активности стоит завершить или приостановить, поскольку они размывают стратегические приоритеты компании (перестали соответствовать стратегическим намерениям)?

• Каким активностям и проектам стоит придать ускорение?

• Если нарушатся (вновь нарушатся) цепочки поставок, но закупки найдут аналоги, как быстро мы перезапустим ассортимент? Будут ли изменения очевидны для потребителей?

• Где мы буксуем с точки зрения проверки гипотез, тестирования идей и принятия решений? Почему мы не Аgile?

• Кто в нашей компании мозг (генератор идей), двигатель (реализатор) идей и тормоз (о них часто «разбиваются» идеи)? Как мы можем на них опереться в развитии нашей компании (речь о подразделениях и конкретных сотрудниках)?

• Какие наши ценности и особенности корпоративной культуры могут нам помочь сделать прорыв на рынке?

Ниже приведена логика проведения стратегических сессий по нескольким конкретным темам.

Поиск идей для развития

• Обзор внешней среды за прошлый период (ситуация в стране, рынок, конкуренты, потребители и др.).

• Вызовы и возможности следующих периодов (тренды и прогнозы).

• Итоги работы компании за прошлый период.

• Итоги работы конкретных подразделений или сотрудников (при необходимости).

• Поиск идей для развития и сохранения устойчивости бизнеса.

• Оценка и выбор идей для реализации.

• Упаковка идей в возможные решения.

• Оценка решений и выбор решений для реализации.

• Планирование действий по реализации решений.

Поиск решений задач и проблем

• Суть проблемы или задачи.

• Срок давности (как давно есть проблема или задача?).

• Причины появления задачи или проблемы.

• Уже использованные варианты решения задачи или проблемы (в том числе что сработало, а что нет).

• Риски нерешения задачи или проблемы и потери, которые несет компания из-за нерешения.

• Варианты решения задачи или проблемы (приходящие «в лоб»).

• Варианты решения задачи или проблемы, если посмотреть на нее под другим углом (с точки зрения рисков, глазами потребителей или партнеров и др.).

• Оценка решений (сроки, затраты, сложность реализации и др.).

• Выбор решения.

• План действий по реализации решения.

Отстройка от конкурентов

• Проблемы и задачи, связанные с конкурентами.

• Список конкурентов и критерии их отнесения к таковым.

• Группировка конкурентов (если она нужна).

• Слабые стороны компании (в чем уступает конкурентам?).

• Конкурентные преимущества компании (в чем она сильнее конкурентов?).

• Опыт, который можно перенять у конкурентов (что компания может взять от конкурентов?).

• Наложение поведения потребителей на результаты работы на предыдущих этапах (критерии выбора, предпочтения, мотивация, страхи и т. д.).

• Формулировка конкурентных преимуществ компании, при необходимости корректировка позиционирования (все в плоскости важных для потребителей критериев, а не глядя на компанию изнутри).

• План действий по транслированию преимуществ и позиционирования (что нужно изменить или внедрить?).

Изменения в работе с потребителями

• Цель стратсессии (почему важно и нужно проработать тему?).

• Портрет потребителей (целевая аудитория компании).

• Изменения в поведении потребителей под влиянием трендов и внешней ситуации.

• Действия конкурентов (как конкуренты отреагировали на эти изменения?).

• Изменения, которые может внедрить компания (ассортимент, коммуникации,