Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт
CEO Тед Бернер начал пятничное собрание, посвященное стратегии, с того, что попросил группу уточнить цели компании. Я вспоминаю его требование: «Сначала мы должны договориться, чего мы пытаемся достичь. Как только это станет ясно, мы можем разбираться, как туда добраться».
Утреннее двухчасовое обсуждение целей оказалось болезненным. Управленцы предлагали общие цели, например «рост», «диверсификацию» или «повышение доходности капитала». Никто не может спорить с такими широкими целями, но такие устремления не имеют смысла, если не становятся более конкретными. Если бы кто-то выразился более определенно, утверждая, скажем, что компания должна заняться производством оборудования для контроля загрязнения, то такая цель, очевидно, была бы очень сильным решением, касающимся того, что делать.
Остаток дня был посвящен рассмотрению бизнеса компании. Когда мы прервались, Бернер сказал мне, что на следующее утро мы вернемся к теме целей. Он попросил меня начать с краткого описания того, что такое «хорошая стратегическая цель».
В ту ночь я не спал. Я был готов обсуждать плюсы и минусы разных подходов к диверсификации, а не проблему целей. Если рассуждать логически, то вопрос «К чему должен стремиться бизнес?» не особо отличается от вопроса «К чему должен стремиться в жизни человек?». Но этот вопрос мучит философов 2500 лет. Должны ли люди искать веру, честь, правду, справедливость, власть, богатство, равновесие или просто счастье? Или мы вольны определять наши цели и ценности, как считают экзистенциалисты? И какое отношение все это имеет к тому, что будет завтра? Я одолжил пишущую машинку и за ночь создал краткое изложение, которое, на мой взгляд, прошло проверку временем; 46 лет спустя я по-прежнему считаю его полезным для размышлений о плодотворной стратегической работе.
Что такое хорошая стратегическая цель? Очевидно, что бизнес должен стараться выжить и увеличить прибыль. Однако эти стремления не выражаются в конкретных действиях. Итак, мы встречаемся, чтобы создать какую-нибудь стратегию — ответ на вопрос «Что делать?». Он определяет цели, ради достижения которых организация будет работать. Хорошие стратегические цели — результат стратегии, а не входные данные для нее.
Когда мы работаем над стратегией, естественно напоминать себе о наших больших амбициях и ценностях. Но они не говорят нам, что делать. Например, такие ценности, как свобода и социальная защищенность, разделяют почти все американцы, но это не подскажет нам, как организовать систему социального обеспечения — поддерживать реальными накоплениями или использовать принцип «оплата по факту использования». И это не сообщает нам точно, от какой защищенности мы готовы отказаться, чтобы получить больше свободы, или наоборот.
Более полезными могут показаться конкретные цели, например получение более 15% капитала или сокращение продаж военной техники и самолетов до уровня менее 50% от общего объема. Важно, что заявления о конкретных целях вроде этих, по сути, уже решения. Это четкий выбор действий. Конкретные цели вроде этих определяют, на что руководители станут тратить свое время и энергию и как будут распределяться корпоративные ресурсы. Разыскивая цели для руководства нашими решениями, мы в итоге принимаем решения, маскирующиеся под цели.
Любая бизнес-организация участвует в конкуренции. Она соперничает за доходы, умения, репутацию и признание, средства на рынках капитала. Стратегия — решение о том, как, где и с кем она будет конкурировать. К сожалению, нет волшебного калькулятора, связывающего стратегический выбор с финансовыми или другими показателями успеха. Следовательно, невозможно вернуться от широких целей к стратегии. А узкие цели — просто замаскированная стратегия без сопутствующего анализа.
Стратегия должна базироваться на суждениях, полученных в результате изучения изменений, проблем, умений, ресурсов и возможностей. Стратегия может служить желаниям, но ее практическая форма определяется пониманием того, что изменилось, навыков и знаний, одновременно защищенных и специальных, навыков и ресурсов других действующих сил, а также ресурсов, которые можно мобилизовать.
В 1974 г. цена на нефть поднялась с 3 долларов за баррель до 12 долларов. Это будет иметь серьезные последствия для многих отраслей. Мы должны начать работу над стратегией с рассмотрения этих последовательных изменений и того, как Curtiss-Wright может их пережить и использовать в своих интересах.
Стратегия — обдуманное суждение о том, что делать. Она не может удовлетворить все наши желания сразу. Наша стратегия определяет, какие интересы в текущей ситуации можно продвигать, а какие нет. Приняв решение о дальнейших действиях (стратегию), мы можем затем формулировать конкретные цели, которые будут определять ее реализацию.
Встреча на следующий день началась с раздачи ксерокопий моих коротких заметок (тогда еще не было PowerPoint, и люди действительно читали текст). Громовых аплодисментов не было. Группа рассмотрела некоторые вопросы, которые я выделил. Участники обратили внимание на последствия назревавшего нефтяного кризиса. Они выразили мнение, что компания хороша в проектировании и производстве высокопроизводительного оборудования для сложных условий. Однако она не очень хорошо предвидит динамику государственных контрактов. Хотелось бы использовать свои умения в более стабильных бизнесах.
Кроме этой двухдневной сессии, я не работал с Curtiss-Wright. В тот момент ее общая стоимость составляла около 10 млрд долларов[147]. Последующие события показали, что «стратегией» Теда Бернера для компании стало движение в сторону конгломерата — приобретение предприятий, занимающихся другой деятельностью. В течение года Curtiss-Wright начала покупать акции Cenco — полуконгломерата, производящего оборудование для контроля загрязнения окружающей среды и медицинское оборудование, а также управляющего домами престарелых. Два года спустя Бернер начал рейдерскую борьбу за Kennecott (медь). Затем конгломерат Teledyne стал скупать акции самой Curtiss-Wright. Общая стоимость компании за 3 года упала до 2,9 млрд долларов. За следующие 20 лет Curtiss-Wright постепенно вернулась к своему первоначальному занятию — поставкам сложных деталей и узлов для коммерческих летательных аппаратов и оборонных предприятий. К 2021 г. Curtiss-Wright стала диверсифицированным поставщиком различных продуктов, предназначенных для контроля в аэрокосмической, атомной и нефтегазовой промышленности, а также услуг по обработке металлов для аэрокосмического, автомобильного и промышленного рынков. Ее общая стоимость составляет около 6 млрд долларов.
Цели — это решения
Неправильное понимание взаимосвязи между целями и стратегией, как в Curtiss-Wright, — источник огромного разочарования на
