Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей - Джеймс Кузес

скорее всего, посмеются: «Конечно, нет!» А почему? Потому что машина этому человеку не принадлежит, он ее просто арендовал. Он понимает, что после возвращения компания отправит машину на мойку. Но если спросить того же человека, моет ли он свою машину, он, конечно, ответит да. Почему? Потому что это его собственность, он заботится о ней и следит за ее состоянием. Люди не стремятся заботиться, содержать в порядке и брать на себя ответственность за то, что не считают собственным.

Как вы думаете, сколько сотрудников вашей организации считают, что они не отвечают за то, что им не принадлежит? Образно говоря, сколько из них «не стали бы мыть арендованную машину?», то есть принимать меры предосторожности, устранять сбои, обслуживать чужого клиента и так далее? Сколько из них просто «арендуют» свои рабочие места? Такие люди негативно влияют на организацию. Конечно, в формальном — юридическом — смысле сотрудники не владеют своей компанией, однако исследования показывают, что сотрудники, психологически воспринимающие работу как собственную, гораздо более преданны своей организации[223]. Образцовый лидер понимает, что необходимо сформировать у сотрудников чувство психологической сопричастности — без этого не добиться выдающихся результатов.

Джастин Депенхарт рассказывает, что, став менеджером, поначалу не понимал, как важно поощрять ответственное отношение сотрудников к работе.

Часто я указывал, что нужно делать, а потом, что называется, стоял над душой у человека, смотрел, чтобы все делалось правильно. Мне казалось, что я отлично справляюсь: поддерживаю членов команды, добиваюсь поставленных целей и вообще все делаю для успеха организации. Многие ребята в команде тоже были новичками, и на первых порах им нравился такой стиль руководства. Однако вскоре они набрались опыта и стали выражать недовольство. Я понял, что не даю команде свободно работать и развиваться, требовалось изменить поведение.

Джастин руководил проектной группой в Owens Corning’s Santa Clara (Калифорния), а также занимал пост технического руководителя в отделениях компании в Торонто и Эдмонтоне (Канада). Он принял решение радикально изменить стиль управления. Опыт подсказывал ряд моментов, но один был главным.

На очередном совещании я обратился к команде: «Чем больше лидер способствует развитию команды, тем сильнее становятся ее члены и тем выше будут результаты».

Однако, чтобы развивать навыки сотрудников, нужно дать им свободу действий, чтобы они самостоятельно принимали решения, шли на риск и проявляли инициативу. Если сосредоточиться на сегодняшних результатах и не думать о потенциале завтрашнего дня, то ни вы, ни ваша команда не станете расти.

Когда люди берут на себя обязательства и ответственно к ним подходят, коллеги охотнее сотрудничают с ними и в целом более мотивированы на достижение общего результата. Индивидуальная ответственность — важнейший элемент любой совместной деятельности. Чтобы команда была успешна, каждый член должен внести свой вклад в ее функционирование.

Начиная проект по модернизации технических процессов в филиппинском Citibank, Ана Дельгадо понимала, что придется возглавлять очень большую и разнородную команду. Было неясно, как распределять обязанности. «За проект полностью отвечала я, но часть сотрудников не являлась моими непосредственными подчиненными. Как пробудить у них чувство ответственности? Их неудача отразилась бы и на мне, моей репутации и карьере», — вспоминает Ана. Первым делом она объяснила команде, что не во всех деталях знает процесс предоставления отчетности банка и надеется на их опыт и профессионализм. Предложила обеспечивать координацию и поддержку, обучение концепции управления производством «Шесть сигм», помощь в устранении препятствий. Определив свою роль, попросила всех членов команды обозначить сферу ответственности, которую они возьмут на себя, основываясь на своем опыте и интересах. Получив возможность свободы действий, сотрудники стали смотреть на проект как на свое дело. Они немедленно стали обсуждать, как будут взаимодействовать друг с другом, устроили мозговой штурм по проекту.

Ане удалось сделать команду сильнее, а работу над проектом — эффективнее, выполняя обещание поддерживать идеи и решения своих коллег. «Я осознала, — говорит она, — чтобы передать сотрудникам чувство ответственности за общее дело, необходимо делегировать часть полномочий. Давая подчиненным свободу, позволяя взять на себя ответственность, вы выказываете доверие и уверенность в их опыте и знаниях».

Взаимосвязь между свободой выбора и ответственным подходом еще более важна, когда речь идет об удаленных командах, виртуальных офисах и тому подобном. Плюсом самостоятельности сотрудников является и то, что лидер получает возможность уделять больше энергии и внимания другим сторонам деятельности и привлекать дополнительные ресурсы для работы подразделения.

Довольно часто можно услышать, что работа в команде (или иной группе исполнителей) снижает индивидуальную ответственность. Однако исследования опровергают эту точку зрения[224]. Да, некоторые люди склонны к социальному паразитизму и могут бездельничать в группе за счет тех, кто работает на совесть. Но долго это не длится, поскольку коллеги быстро устают нести дополнительную нагрузку. Либо лентяй берется за ум, либо команда настаивает на его увольнении.

Самостоятельность подразумевает, что человек управляет своими действиями; это означает, что вам необходимо предоставить сотруднику нечто существенное, то, что мотивирует его взять на себя ответственность. Вот несколько примеров, как можно развить индивидуальную ответственность:

• Убедитесь, что у каждого сотрудника, независимо от задачи, есть клиент, заказчик и т. п.

• Расширяйте полномочия сотрудников на всех уровнях.

• Уменьшите или полностью откажитесь от этапов утверждения.

• Описывайте предстоящую работу, не детализируя (например, как «проекты», а не отдельные «задания»).

• Обеспечьте большую свободу доступа (как вертикальную, так и горизонтальную, в пределах организации и вне ее).

Обязательно позаботьтесь о ресурсах для автономной работы: материалах, деньгах, времени, контактах, информации. Ничто не обескураживает так, как невозможность исполнять свои обязанности из-за отсутствия необходимого. Расширение полномочий должно отвечать насущным проблемам организации. Конечно, начать можно и с выбора краски для стен в коридоре, но нельзя упустить момент, когда сотрудник готов решать или влиять на решение существенных вопросов. К примеру, если приоритетным является качество, то надо расширить свободу действий и возможность влияния на совершенствование технологических процессов и контроль качества.

УКРЕПЛЯЙТЕ УВЕРЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ В СОБСТВЕННЫХ СИЛАХ И СПОСОБСТВУЙТЕ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РОСТУ

Право выбора, свобода и ответственность формируют чувство уверенности в своих силах и ощущение контроля над своей жизнью. Тем не менее, как