Ольга Громова - Организационное поведение. Учебник для ВУЗов
• наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;
• совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;
• формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;
• наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.
Интересный опыт
Мнение российских менеджеров[31]
На вопрос «В чем главная опасность ухода команды из компании?» 138 руководителей и менеджеров по персоналу в России ответили так:
31,9 % – потеря времени и денег при подборе новых сотрудников;
21,7 % – ослабление участка работы;
14,5 % – потеря компанией репутации;
14,5% – увод клиентов;
8,7 % – разглашение коммерческой информации;
7,2 % – дурной пример для остальных сотрудников;
1,5 % – ничего страшного в этом нет.
Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 месяцев[32]. И если к концу этого срока совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании.
Массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие происходят постоянно. Причем это распространенное явление во всех сферах бизнеса. Случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже. Безусловный лидер среди «перебежчиков» – финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области PR. С обострением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Много людей теряют и консалтинговые фирмы.
Причины ухода команд из компании[33].
Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.
Команда перерастает компанию.
Смена владельца бизнеса.
Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании.
Команда создает собственный бизнес.
Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.
5.6. Условия и факторы эффективности групповой работы
5.6.1. Критерии эффективности групповой работы
Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить:
• достижение целей, стоящих перед группой;
• удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации;
• индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повышают свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, кповышению эффективности работы и группы, и организации в целом.
В эффективной команде:
• все ее члены уверены в успехе своей компании;
• все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;
• распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов;
• все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий;
• работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;
• происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;
• оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;
• развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов.
5.6.2. Условия деятельности организации
Эффективность групповой деятельности зависит от ряда факторов (рис. 5.6.1).
На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.
Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.
Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.
Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.
Рис. 5.6.1. Модель эффективного функционирования группы
5.6.3. Поддерживающее окружение
Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.
Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.
Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.
Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем (см. в подразделе 5.4.2).
