Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
В чем проблема многих малых и средних предприятий? Низкоэффективные сотрудники остаются в компании, даже если их производительность мала. Руководители тратят большую часть своего времени на работу с этими людьми, в итоге выгорают и не достигают результатов. На самом деле более чем 99% проблем компаний связаны с деньгами; экономическая база определяет надстройку. Поэтому компания должна внедрить модель производительности, включающую низкий оклад, высокую премию и «электрическую цепь», при которой высокоэффективные сотрудники получают больше, среднеэффективные — меньше, а низкоэффективных быстро увольняют. Только сочетание значительных положительных и отрицательных стимулов может переключить сознание сотрудников с «меня заставляют делать» на «я хочу делать» и по-настоящему раскрыть их внутренний потенциал.
МЕТОДЫ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ: ОБУЧЕНИЕ, ПОМОЩЬ, НАСТАВНИЧЕСТВО
Когда цели по доходам установлены, руководитель должен помочь подчиненным найти методы для их достижения.
При работе с компаниями мы наблюдаем, что многие из сотрудников не способны достигать целей, и одна из ключевых причин этого — недостаточно развитая система обучения, помощи и наставничества. Зачастую компании не проводят обучение для сотрудников, не внедряют наставничество, не оказывают поддержку. В итоге сотрудники добиваются результатов случайным образом: те, кто могут развиваться самостоятельно, остаются, а те, у кого не получается, покидают компанию.
Почему у многих сотрудников не получается достигать целей, хотя у них изначально хорошие базовые навыки? Потому что им не хватает рабочей методологии. Если у сотрудников нет эффективных рабочих лайфхаков, они вынуждены искать свой путь методом проб и ошибок, что приводит к высоким издержкам и снижению производительности. Поэтому после установления целей компания должна обучить сотрудников методам достижения этих целей.
Как у сотрудников формируется методология работы? Это происходит благодаря системе обучения, помощи и наставничества в компании. Что это такое?
Обучение — это передача знаний и опыта, изучение нового и тренировки. Чтобы выстроить систему обучения, и нужен корпоративный университет, о котором говорилось ранее.
Помощь — это поддержка, идущая сверху вниз. Руководители должны рассматривать себя как опору для своих подчиненных и быть готовыми протянуть им руку помощи, чтобы те могли справиться с задачами, в которых им пока не под силу разобраться самостоятельно.
Наставничество — это когда более опытные сотрудники обучают новичков и передают им свои знания. Система наставничества — типичный пример работы этого механизма.
Уподобим наем сотрудников призыву в армию. Новобранцы, только что прибывшие на фронт, погибают чаще. Чтобы снизить этот риск, необходимо сначала превратить новичка в обученного солдата, а это достигается через систему обучения, помощи и наставничества. Прежде всего нужно систематически проработать пути достижения целей, создать стандартизированные руководства и своевременно передать эти знания новым сотрудникам. Тренируясь каждый день, новобранцы смогут превратиться в настоящих боеспособных солдат.
Успешные компании всегда хорошо управляют знаниями. Они умеют превращать неявные знания экспертов в явные корпоративные знания. Они разбирают на составляющие элементы факторы успеха лучших сотрудников, стандартизируют их и выстраивают на их основе методики, которые затем сохраняются в корпоративном банке знаний. Любой новый сотрудник, приходя в компанию, может быстро освоить эти знания, трансформировать их в свои навыки и добиться результатов. Поэтому каждый руководитель, управляя своим отделом, должен использовать различные механизмы, чтобы лучшие сотрудники делились своими успешными методами работы. Если не систематизировать и не обобщать удачные подходы и практики, их нельзя будет эффективно передавать другим сотрудникам для повторного использования. Только превратив успешные методы в стандарты работы, компания сможет передавать их через систему обучения, помощи и наставничества.
Например, Action Education специально разработала «Руководство для наставников». По сути, это подробная карта наставничества, которая устанавливает стандарты процессов для обучения сотрудников. «Руководство для наставников» включает цели, методы, навыки, систему, дневник наставничества и соответствующие институциональные гарантии, и все это подробно изложено. Очевидно, что создание такого стандартизированного руководства дает наставникам четкие инструменты. С его помощью они могут обучать новых сотрудников. Конечно, это только вершина айсберга системы обучения, помощи и наставничества в Action Education. В рамках этой системы компания разработала соответствующие стандартизированные руководства для каждого уровня и каждой должности.
Таким образом, способность сотрудников быстро овладеть методами достижения целей, по сути, зависит от того, насколько стандартизировано и точно организовано управление в компании. Если компания не структурировала систему обучения, помощи и наставничества в виде стандартизированных процессов и не управляет строго в соответствии с этими процессами, то способность сотрудников достигать поставленных целей, естественно, будет развиваться с трудом.
ЛОГИКА КОНТРОЛЯ: КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕЛИ, ДВА СОВЕЩАНИЯ, ОДИН ОТЧЕТ
Третий ключевой элемент маховика производительности — контроль. Только благодаря проверке компания может на ранних стадиях выявлять проблемы, связанные с мотивацией, намерениями и даже способностями сотрудников, чтобы своевременно принять меры. На самом деле ошибки персонала не вызывают у нас страха, потому что они неизбежны. Главное, чтобы в компании была система своевременной проверки, позволяющая выявлять и исправлять ошибки на ранних стадиях. Благодаря ей компания сможет избежать более серьезных проблем в будущем.
К сожалению, многие малые и средние компании сегодня не уделяют должного внимания контролю. На самом деле высокая производительность невозможна без проверок. Лень — это проявление человеческой слабости, и большинство людей выполняют только ту работу, которую поручает и проверяет руководство. Поэтому, если руководитель не контролирует происходящее, вирус лени начнет проявляться и распространяться по всей организации.
Как именно компании следует проводить проверки? Процесс должен быть структурированным и последовательным. Контролировать выполнение задач нужно поэтапно, двигаясь от высших уровней к низшим.
Первый этап: ежемесячные совещания по финансовой отчетности, на которых председатель совета директоров проверяет работу генерального директора / управляющего компании
Когда я занимал должность президента TOM Outdoor Media Group, председателем совета директоров был канадец по имени Франк Сикст. Он в течение 30 лет работал с богатейшим бизнесменом Азии, господином Ли Кашингом, и занимал должность финансового директора Hutchison Whampoa, одной из крупнейших корпораций в списке Fortune 500. Затем его назначили председателем совета директоров группы TOM Outdoor Media. Франк Сикст нечасто бывал в компании, но в конце каждого месяца он обязательно появлялся.
Зачем он приезжал? Чтобы проконтролировать мою работу как президента. Метод проверки был несложным: он напрямую сверялся с бюджетной аналитической таблицей, последовательно проверяя 12 ежемесячных отчетов, охватывающих продукты, клиентов, активы, доходы, прибыль и другие показатели. Все основывалось на
